Виды KPI

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Что такое KPI и зачем они нужны

Видео (кликните для воспроизведения).

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

Видео (кликните для воспроизведения).

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[1]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

• Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
• Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
• Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
• Персональная ответственность работника за результат работы.
• Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки

• Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
• Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
• Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
• Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
• Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
• Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.

[2]

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.[4]

Таблица: примеры KPI для других должностейПримеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
4. Усилить команду.
5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

К списку статей

С термином KPI сейчас знакомы почти все руководители. Дословно KPI, Key Performance Indicators – это ключевые показатели исполнения (работы, деятельности). Но на русский язык KPI наиболее часто переводится как ключевые показатели эффективности, хотя это не совсем точно и с лингвистической, и с содержательной точек зрения. Но не будем отходить от сложившихся традиций и примем за основу именно такой перевод данного термина.

В управленческой практике KPI – это своеобразные «измерительные приборы», с помощью которых оценивают разнообразные результаты деятельности организации, подразделений и работников. Другими словами, это некоторая функция, показывающая зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса). По значениям KPI судят о степени достижения целей деятельности. Это мера, позволяющая прямо или косвенно оценить, насколько мы достигли ту или иную цель. В общем случае с помощью показателей деятельности измеряют следующие характеристики работы (деятельности, бизнес-процессов):

Полезный эффект – то, ради чего выполняется работа. Например, чистая прибыль, выручка, объем продаж, объем производства, размер клиентской базы, доля фирмы на рынке, качество продукции или услуг, удовлетворенность внешних или внутренних клиентов, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация компании и др.Побочный эффект – нежелательные, но часто неизбежные, результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности предприятия или работников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность и др.).Затраты ресурсов – любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение.Затраты времени – время, затраченное на выполнение работы (процесса).Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени – объективные оценки полезного эффекта на единицу затрат/времени или субъективные суждения об уровне эффективности работы на основе известных характеристик полезного эффекта, затрат ресурсов и времени. Именно в этом смысле KPI представляют собой показатели эффективности. В остальных случаях мы имеем дело с показателями результативности.

Любой показатель можно отнести к определенному виду. Основные виды КPI перечислены ниже на рисунке.

Состав показателей на уровне организации, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. Отличия между видами показателей состоят в следующем.

Финансовые показатели оценивают финансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, выручка, чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении, маржинальная прибыль, рентабельность (инвестиций, активов, продаж, маржинальная, операционная и др.), оборачиваемость (активов, запасов, кредиторской и дебиторской задолженности и др.), ликвидность и т.д.

Нефинансовые показатели оценивают нефинансовые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж в натуральном выражении, доля рынка,  уровень конкурентных преимуществ, удовлетворенность внешних и внутренних клиентов, удовлетворенность персонала, время выполнения заказа, производственный цикл, производительность труда, текучесть персонала и т.д.

Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности  сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или  работы их подразделений (проектных групп). Индивидуальные показатели руководителя – это показатели работы его организации (подразделения, группы).

Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности  организации (подразделения, группы),  зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. Командные показатели работника – это показатели работы его организации (подразделения, группы).

Количественные показатели оценивают количественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) объективно с помощью чисел в определенных единицах измерения (например, в %, рублях, тоннах, километрах и т.д.). Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы.

Качественные показатели оценивают качественные результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника) субъективно с помощью суждений (например, «очень плохо», «плохо», «хорошо» и т.п.) и балльных оценок (например, 1, 2, 3, 4 и т.д.). Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы.

Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей предприятия. Например, объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и др.

Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей предприятия. Например, стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, маржинальная рентабельность, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др.

Запаздывающие показатели оценивают отдаленные по времени и необратимые по форме результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, стоимость предприятия, чистая прибыль, выручка, доля рынка, постоянные и переменные затраты, индекс удовлетворенности клиентов, производительность труда и др. Это показатели конечных результатов работы за определенный, относительно длительный период времени. Значения запаздывающих показателей зависят от значений соответствующих опережающих показателей.

Опережающие показатели оценивают текущие и пока еще обратимые результаты деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем продаж, среднее время выполнения заказа, размер клиентской базы, процент внутреннего брака, интенсивность и объем рекламы, дебиторская и кредиторская задолженность и др. Это показатели промежуточных результатов работы за определенный, относительно короткий период времени. Значения опережающих показателей влияют на значения соответствующих запаздывающих показателей.

Показатели результативности оценивают полученные результаты деятельности (полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени) без их относительного взаимного сравнения. Это показатели эффекта или затрат ресурсов. Например, время, издержки, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка. Показатели результативности могут быть как абсолютными, так и относительными.

Показатели эффективности оценивают полученный полезный эффект по отношению к затраченным ресурсам или времени. Это относительный полезный эффект в том или ином смысле, полученный на единицу затрат тех или иных ресурсов. В частности, к показателям эффективности относятся все показатели рентабельности, оборачиваемости, производительности труда и др.

Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, чистая прибыль (в тыс.руб.) предприятия за год или абсолютный рост чистой прибыли (в тыс.руб.) за год по сравнению с прошлым годом – это абсолютные показатели.

Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов, общими величинами, затратами ресурсов и времени). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж или доля чистой прибыли, полученной от продажи некоторого вида продукции (в %), – это относительные показатели.

Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) предприятия (производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и т.д.).

Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации  (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта).

В правом столбике таблицы перечислены виды показателей, в отношении которых на практике баланс часто нарушается в пользу их «оппонентов». Проще говоря, эти показатели руководители обычно недооценивают или о них просто забывают. Так, еще на многих предприятиях финансовые показатели преобладают над нефинансовыми, количественные – над качественными, индивидуальные – над командными, оперативные – над стратегическими и т.д. Безусловно, состав показателей зависит от особенностей предприятия, его стратегии и целей деятельности, но в любом случае о достижении и сохранении баланса между различными типами показателей важно помнить и стараться его поддерживать.

К списку статей

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:

• статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
• статья производительности – процент загрузи мощностей;
• статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
• статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Прежде, чем определить для него показатели KPI, следует изучить 

обязанности менеджера по закупкам

.

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, здесь мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

В некоторых случаях аутсорсинг персонала может показать лучшие результаты.

Для чего используют KPI

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе. 

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• выручка;
• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• процент бракованных изделий;
• сумма оборотных активов;
• стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

• среднедневной расход сырья;
• объем незавершенного производства и запасов;
• производительность труда рабочих;
• прочие производственные расходы;
• ремонт оборудования;
• хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность	Показатель	Формула
Руководитель отдела маркетинга	План продаж (процент от выполнения плана)	(Qф/Qпл)*100%, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля рынкам по маркам (процент от общего числа марок на рынке)	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременная подача налоговой декларации	Данные налоговой службы
Бухгалтер	Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций)	(Опcр/Опобщ)*100%, гдеОпcр – число платежных операций, выполненных в срок, Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Число выигранных дел (процент от общего числа дел)	(Qв/Qобщ)*100%, где Qв – число выигранных дел, Qобщ – общее число дел
Юрист	Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег	Данные отчета юридического отдела

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

Источники:

1. Под редакцией Пиголкина А. С., Дмитриева Ю. А. Теория государства и права; Юрайт, Юрайт — Москва, 2010. — 752 c.
2. Розен, Александр Последние две недели. Прения сторон / Александр Розен. — М.: Советский писатель. Москва, 2016. — 528 c.
3. Оксамытный, В.В. Теория государства и права. Гриф МО РФ / В.В. Оксамытный. — М.: Камерон, 2004. — 246 c.
4. Ошо Зрелость. Ответственность быть самим собой / Ошо. — М.: СПб: Весь, 2013. — 185 c.
5. Московский городской суд в системе органов государственной власти Российской Федерации. История и современность: моногр. . — М.: Проспект, 2014. — 192 c.

Татьяна Туманова

Приветствую вас! на нашем ресурсе. Я Татьяна Туманова. Я уже более 7 лет занимаюсь юрисконсультом. Я считаю, что являюсь специалистом в этом направлении, хочу научить всех посетителей сайта решать сложные и не очень задачи.
Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю необходимую информацию. Перед применением описанного на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.