Технологии мотивации персонала

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Технологии мотивации персонала". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Сила мотивации и устойчивость поведения не только различаются у разных людей, но и изменяются у одного человека со временем. С точки зрения управления организационным поведением понятие «мотивация» лучше всего рассматривать как процесс, который объясняет интенсивность, настойчивость и направленность попыток на достижение цели. Когда речь идет о мотивации, предметом анализа становится не само поведение людей, а его результаты.

Исследование проблем мотивации профессиональной деятельности имеет почти столетнюю историю. Несмотря на это, единой теории трудовой мотивации нет, а основные постулаты теории содержатся не только в теоретических, но и в эмпирических исследованиях. Наибольший вклад в исследование мотивации внесли специалисты США и Германии, где эти проблемы традиционно считаются важными для всей практики менеджмента.

В теории мотивации выделяют два вида мотивации – внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация представлена системой факторов среды (материальной, социальной, культурной), оказывающих непосредственное воздействие на человека. К этим факторам относятся статус должности, уровень заработной платы, отношения с руководством и сослуживцами, напряженность работы и т.д. Внутренняя мотивация – собственные побуждения человека, зависящие от того, как он воспринимает действительность, каковы его установки, ценности, в чем он видит смысл своей жизни и деятельности. В качестве внутренних мотивов выступают такие как любовь к своему делу, гордость профессией, удовлетворенность местом и характером работы и т.д.

Теоретическая сторона исследований мотивации труда представлена двумя группами теорий – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, К.Альдерфер, Ф.Херцберг, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, Дж.Аткинсон) определяют, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой (профессиональной деятельности). Ориентируясь на положения этих теорий, практика кадрового менеджмента выработала несколько базовых направлений развития кадровых технологий:

  1. Участие персонала в определении и достижении целей. Это участие выражено в так называемых «программах сотрудничества» — расширение сферы профессиональной компетенции и развитие самоконтроля, способствующие успехам организации. Участие персонала характеризуется такими факторами как формальность-неформальность, прямое-косвенное, долгосрочное-краткосрочное. Известные авторитеты в области современного менеджмента Дретц, Тьерри, и де Вольф перечисляют наиболее часто встречающиеся формы: а) участие в решении вопросов, касающихся самой работы (формально, прямо, долгосрочно с большим влиянием на решения, например — рабочие группы);  б) консультирующее участие (формально, прямо, долгосрочно, с малым влиянием, например – кружки качества);  в) участие в разработке проекта (формально, прямо, краткосрочно, с большим влиянием);  г) неформальное влияние на решения (неформально, прямо, долгосрочно, с большим влиянием);  д) управление акциями (формально, косвенно, с разными сроками).

  2. Организация работы (дизайн работ). Данное направление предполагает постоянное измерение и изменение характеристик работы, что положительно сказывается на мотивированности персонала. В качестве измеряемых параметров выступают:  а) разнообразие работ – многообразие способов выполнения работы и задействованных способностей;  б) целостность – действия должны быть завершенными, а параметры завершенности должны быть известны исполнителю;  в) значение – необходимо оценивать значимость работы (должности) как для организации, так и для сотрудника, выполняющего эту деятельность;  г) автономия – самостоятельность сотрудников в определении параметров деятельности (сроков, способов, инструментария);  д) обратная связь – предоставление сотруднику информации об оценке его успешности.

В отличие от содержательных теорий процессуальные теории мотивации ( В.Врум, Ф.Нердингер, Х.Хекхаузен, Й.Куль, А.Бандура, С.Роббинс) направлены на исследование проблем организации мотивационного процесса, определения его направленности и интенсивности. Именно процессуальные теории легли в основу разработок систем оплаты труда, ориентирующих персонал на определенные формы производственного поведения и способы повышения эффективности труда. В качестве элементов систем оплаты труда выступают такие как:

  1. Переменные программы материального вознаграждения (бонусные программы), при которых работники получают долю прибыли предприятия или премиальные, рассчитываемые по показателям индивидуальной эффективности;
  2. Программы вознаграждения способностей и навыков (skill-based pay plan) – зависимость уровня заработной платы от способностей сотрудника и объема функций, которые сотрудник может выполнить;

  3. Программа выбора вознаграждения – возможность работника самостоятельно выбрать систему оплаты из тех, которые предлагаются организацией.

В процессе выбора системы оплаты труда для каждого сотрудника становится актуальной проблема справедливости (справедливость распределения работ, справедливость оценки результата, справедливость вознаграждения за труд и т.д.). Для того, чтобы проблема справедливости была разрешена, необходимо соблюдать правила корректности, сформулированные Г.Левенталем в 1980 году:

  1. Консистенция – оценка производительности вне зависимости от личности работника;

  2. Непредвзятость – оценка поступков без учета личных предпочтений;

  3. Точность – использование всех источников информации;

  4. Возможность коррекции – ориентация на профессиональное мнение и готовность изменить собственную точку зрения;

  5. Представительство – должны учитываться интересы всех участников (например – рабочих, бригадира, мастера, начальника цеха);

  6. Этичность – соответствие оцениваемого поведения моральным нормам.

Авторы, исследующие проблемы мотивации труда, показывают что иногда прямые мотивационные приемы (воздействие на персонал с целью побуждения к активности) приводят к прямо противоположным результатам.

Самыми распространенными демотивирующими лозунгами считаются следующие:

  1. Все должно быть в лучшем виде;

  2. Выполняйте все правильно;

  3. Делайте все быстро;

  4. Работайте всегда напряженно;

  5. Будьте образцами для подражания.

Читайте так же:  Сколько месяцев оплачивается больничный лист

Эти и многие другие способы поддержания высокой трудовой активности быстро приводят к истощению физического, профессионального и психологического ресурса персонала, что всегда заканчивается снижением производительности, апатией и повышением производственного травматизма.

Для преодоления негативных тенденций возможна организация мероприятий по коррекции процесса деятельности. Эти мероприятия могут иметь следующую направленность:
  1. Создание протоколов временных затрат для осуществления независимого контроля интенсивности труда;

  2. Построение иерархии задач для оперативного принятия решений о возможной перестановке заданий, определения их приоритетности;
  3. Четкая дефиниция целей деятельности для определения соотношения конкретного задания и общей цели деятельности;

  4. Коррекция коммуникации для ускорения обмена информацией и обучения ее правильному использованию.

В любом случае мотивационные программы связаны с перечисленными выше программами оценки и обучения. Три аспекта деятельности службы персонала (оценка, обучение, мотивация) не только взаимосвязаны, но и представляют собой единый технологический комплекс. Если правильно выбраны критерии оценки персонала, то сотрудники организации могут своевременно получить помощь в приобретении новых навыков, что не только поможет их в следующий раз оценить как более подготовленных, но и сформирует мотивацию достижений. Мотивация достижений заставит сотрудников не только лучше работать, стремиться к карьерному продвижению и увеличению доходов от профессиональной деятельности, но и будет ориентировать их учиться и развивать свои умения. Рано или поздно эти усилия будут оценены организацией, что поможет ей четче осознать содержание собственного кадрового потенциала.

Технологии коммуникации

Организационные коммуникации представляют собой наиболее сложный объект технологического воздействия в организации. Их структура, направленность, формы осуществления настолько многообразны, что практически невозможно сформировать единую коммуникативную технологию, которая бы охватила все коммуникационные сети.

Коммуникация – результат связи двух субъектов (единичных или групповых), при котором происходит качественное изменение информации. Обычное понимание процесса коммуникации как процесса передачи информации не отражает всего многообразия коммуникационного процесса.

Классическое понимание коммуникации связано с именем Н.Винера, разработавшего кибернетическую модель коммуникации, ориентированную на повышение эффективности средств связи. В качестве основных элементов этой модели выступают:

  1. Отправитель – источник информации. Отправитель не только определяет содержание коммуникативного послания, но и формулирует смысл коммуникации;

  2. Кодирование – выбор средств передачи содержания с использованием конкретного канала связи;

  3. Сообщение – оформленное коммуникативное намерение (коммуникативное послание);

  4. Канал связи – способ коммуникации;

  5. Адресат – субъект-получатель информации;

  6. Декодирование – определение адресатом содержания коммуникативного послания;

  7. Обратная связь – реакция получателя на коммуникативное послание.

Классическая модель коммуникации ориентирована на то, что в случае отсутствия обратной связи коммуникация считается прерванной или несостоявшейся, в зависимости от того, на каком этапе коммуникационного процесса произошел разрыв. В то же время очевидно, что даже в случае отсутствия обратной связи отправитель все равно формирует иное представление о ситуации по сравнению с тем, каковым оно было ранее. Например, человек понимает, что тот канал, к которому он прибегнул, не позволяет решить актуальную задачу. Именно в коммуникации в наибольшей степени верен принцип, согласно которому отрицательный результат – тоже результат.

Организационные коммуникации можно классифицировать по различным основаниям. По характеру средств коммуникации разделяются на непосредственные и опосредованные. Непосредственные коммуникации – взаимодействие субъектов, находящихся в одном месте в одно и то же время (разговор, обмен рукопожатиями, обмен записками). Особенностью непосредственной коммуникации является возможность мгновенной перепроверки информации, уточнения правильности интерпретации. Опосредованные коммуникации – применение для организации процесса взаимодействия особых средств и процедур, позволяющих людям объединить свои усилия. В качестве средств при опосредованной коммуникации выступают:

  1. Средства преодоления расстояния (телефон, почта, в том числе — электронная, системы on-line, селектор и т.д.);

  2. Средства компенсации разрыва во времени (тексты, схемы, формулы, представленные как в видео-, так и в аудиозаписи);

  3. Средства упорядочивания коммуникации (правила, нормы, регламенты и ритуалы);

  4. Средства интенсификации коммуникации (мозговой штурм, метод Дельфы и т.д.).

Читайте так же:  Положение о мотивации персонала

По специфике средств коммуникации разделяются на вербальные (с использованием речи – устной или письменной) и невербальные (без использования речи — схемы и модели без текста, жесты, мимика и позы, действия и их результаты).

По направлению организационные коммуникации подразделяются на:

  1. Нисходящие — от вышестоящих уровней управления к нижестоящим;

  2. Восходящие — от нижестоящих уровней – к вышестоящим;

  3. Горизонтальные — между сотрудниками одного управленческого уровня;

  4. Диагональные – между сотрудниками одного подразделения и руководством другого подразделения.

По механизмам организации коммуникативного процесса коммуникации разделяются на формальные и неформальные. Формальные коммуникации представляют собой реальное использование организационных средств, оформленных локальными нормативными актами, для разрешения внутриорганизационных проблем. В качестве элементов формальных коммуникаций выступают:

  1. Приказы и распоряжения;

  2. Докладные и служебные записки;

  3. Протоколы и отчеты;

  4. Заявления и характеристики.

В организации формальные коммуникации всегда представлены документами, а система формальных коммуникаций – системой документооборота. Любой иной коммуникативный акт, не имеющий документальной фиксации, не является элементом формальной коммуникации.

Формальные коммуникации осуществляются по формализованным коммуникационным сетям. Элементами формализованной коммуникационной сети являются:

  1. Видео (кликните для воспроизведения).

    Системы иерархических отношений руководства-подчинения;

  2. Системы горизонтальных отношений в пределах подразделения;

  3. Системы специализированных коммуникативных мероприятий.

В любом случае формальная коммуникация предполагает учет формального (должностного) статуса участников коммуникации.

Неформальные коммуникации представляют собой систему неявно структурированного взаимодействия. Следует отметить, что неформальные коммуникации осуществляются не только с целью удовлетворения потребности в общении (свободные коммуникации), но и с целью решения профессиональных и иных организационных вопросов (направленные коммуникации). В неформальной коммуникации в качестве средств организации взаимодействия выступают психологические средства – поддержка, давление, агрессия, коррекция. В случае свободных коммуникаций эти средства выступают как способы формирования, демонстрации, развития и изменения межличностных отношений. В случае направленных коммуникаций с помощью указанных психологических средств решаются управленческие задачи. Противоположностью неформальным направленным коммуникациям выступают формализованные межличностные коммуникации, представляющие собой использование формальных коммуникационных средств и процедур для решения личных вопросов. Формализованные межличностные коммуникации свидетельствуют о высокой внутриорганизационной конкуренции, дезадаптивной организационной культуре, дисфункциональной организационной структуре и иных организационных патологиях.

С целью управления коммуникациями служба управления персоналом прежде всего формирует коммуникационный регламент организации. Коммуникационный регламент – организационный документ (локальный нормативный акт), который определяет, сотрудники в каких должностях, каким образом, по каким вопросам, с кем именно могут вступать во взаимодействие. Таким образом, организация получает документ, определяющий структуру и содержание формальных коммуникаций. Чем большее соответствие будет установлено между коммуникационным регламентом и функциональной структурой организации, тем меньше в организации останется оснований для направленных неформальных и формализованных межличностных ситуаций.  Коммуникационный регламент содержит подробное описание коммуникативных форм взаимодействия, в том числе – группового взаимодействия. К этим формам относятся особые коммуникативные мероприятия, призванные упорядочить и интенсифицировать процесс управленческих и иных профессиональных коммуникаций. В числе коммуникативных мероприятий можно выделить:

  1. Собрание – мероприятие, направленное на оповещение сотрудников о принятых решениях и основных способах их реализации;
  2. Совещание – мероприятие, направленное на выявление рассогласования профессиональных точек зрения на конкретный предмет;
  3. Оперативное совещание – мероприятие, направленное на определение актуальных приоритетов деятельности и текущих проблем;

  4. Заседание – мероприятие, направленное на оценку рассогласования ранее принятых планов и реальных результатов;

  5. Конференция – мероприятие, направленное на информирование сотрудников подразделений по вопросам, относящимся к предметам ведения других подразделений

Кроме перечисленных мероприятий для повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций служба управления персоналом проводит специальные PR-акции – внутриорганизационные праздники по поводу значимых событий – выпуска первой партии продукции или последнего экземпляра в серии, начала или завершения сезона, пуска новой линии оборудования, освоения новой технологии и т.д.

Хорошо отлаженная система коммуникаций позволяет повышать эффективность деятельности, так как:

  1. Позволяет экономить время на переговоры и обсуждения;

  2. Организует пространство взаимодействия, что позволяет фиксировать коммуникацию как форму профессиональной деятельности и включать ее в план работы;

  3. Упорядочивает содержание коммуникаций, удерживает ее в рамках организационных и профессиональных норм и правил;

  4. Активизирует взаимодействие сотрудников, работающих в разных подразделениях и на разных управленческих уровнях.

Читайте так же:  Что выгоднее больничный или отпуск?

Коммуникационные технологии могут быть созданы не только службой управления персоналом организации. Эти технологии могут быть заказаны консалтинговой фирме, так как именно данный вид технологий наиболее универсален и не так сильно зависит от специфики организации, как остальные технологии управления персоналом.

Внедрение инновационных технологий мотивирования персонала

В рыночных условиях хозяйствования важная задача сегодня – внедрять такие инновационные технологии мотивирования персонала предприятий, будут коррелировать с их стратегическими целями. Теорией и практикой доказано, что инновационные технологии мотивирования и стратегия развития любой компании должны рассматриваться в тесной взаимосвязи. Даже лучшие мотивационные инструменты не обеспечат получение ожидаемого эффекта, если будут внедряться «оторвано» от стратегических планов развития.

Это можно объяснить, в частности, и тем, что внедрение большинства инновационных технологий мотивации персонала – это довольно длительный процесс, который еще к тому касается каждого отдельного работника. Поэтому упомянутая выше «оторванность» может привести к напрасных трат различных ресурсов, неэффективных управленческих решений и еще и ухудшение социально-психологического климата в коллективе, следствием которого довольно часто повышение уровня текучести персонала.

Работники должны быть мотивированы

К сожалению, следует констатировать, что многие отечественных предприятий либо вообще не имеют стратегий своего развития, или, что чаще всего, такие стратегии не соответствуют реалиям. Особенно актуальной эта проблема является в период перемен, когда условия функционирования меняются, а стратегия остается прежней. Следует заметить, что неважно, какой будет эта стратегия – антикризисной, стратегией развития, сокращения и т. д.. В любом случае достичь ее можно будет при условии, что работники будут должным образом мотивированы. Практикой доказано, что в условиях кризиса одно из первоочередных задач – мобилизация всех имеющихся ресурсов, и прежде всего – человеческих. При любой стратегии важность мотивации персонала на предприятиях является бесспорным, тем более в условиях кризиса.

Если горизонт планирования предприятия включает ориентиры на несколько лет вперед, то накопления и использования ресурсов осуществляется с учетом стратегических целей компании. Если же этого нет – ресурсы предприятия тратятся хаотично и вариативно, нередко в интересах отдельных субъектов.

Практикой управления персоналом на успешных предприятиях доказано, что не только компания должна иметь стратегическое видение развития, но и HR-подразделение должно мыслить стратегически. В частности, как указано в работе, стратегическое мышление – это ключевая компетенция HR-директора.

Инновационные технологии мотивации персонала

Поэтому этот тезис является важной и во время формирования и внедрения инновационных технологий мотивации персонала. Чтобы обеспечить эффективность этих процессов, следует действовать как стратег и быть для ТОП-менеджмента машиностроительного предприятия стратегическим партнером. А не только исполнителем, отвечающим за тактические результаты.

Поэтому перед HR-подразделением стоит важная задача: мыслить и действовать стратегически, в т. ч. и при формировании и внедрение инновационных технологий мотивации персонала. Внедрить такие технологии мотивации, которые помогут достичь стратегии предприятия – это одна из основных задач HR- специалистов.

Благодаря стратегическому мышлению HR-подразделение не только сможет осуществлять планирование инновационных технологий мотивации персонала на предприятиях, но и планировать свои действия в этой сфере. А также формировать соответствующие KPI и оценивать успешность их достижения.

Внедрение инновационных технологий мотивирования персонала

В рыночных условиях хозяйствования важная задача сегодня – внедрять такие инновационные технологии мотивирования персонала предприятий, будут коррелировать с их стратегическими целями. Теорией и практикой доказано, что инновационные технологии мотивирования и стратегия развития любой компании должны рассматриваться в тесной взаимосвязи. Даже лучшие мотивационные инструменты не обеспечат получение ожидаемого эффекта, если будут внедряться «оторвано» от стратегических планов развития.

Это можно объяснить, в частности, и тем, что внедрение большинства инновационных технологий мотивации персонала – это довольно длительный процесс, который еще к тому касается каждого отдельного работника. Поэтому упомянутая выше «оторванность» может привести к напрасных трат различных ресурсов, неэффективных управленческих решений и еще и ухудшение социально-психологического климата в коллективе, следствием которого довольно часто повышение уровня текучести персонала.

Читайте так же:  Мотивация отдела продаж

Работники должны быть мотивированы

К сожалению, следует констатировать, что многие отечественных предприятий либо вообще не имеют стратегий своего развития, или, что чаще всего, такие стратегии не соответствуют реалиям. Особенно актуальной эта проблема является в период перемен, когда условия функционирования меняются, а стратегия остается прежней. Следует заметить, что неважно, какой будет эта стратегия – антикризисной, стратегией развития, сокращения и т. д.. В любом случае достичь ее можно будет при условии, что работники будут должным образом мотивированы. Практикой доказано, что в условиях кризиса одно из первоочередных задач – мобилизация всех имеющихся ресурсов, и прежде всего – человеческих. При любой стратегии важность мотивации персонала на предприятиях является бесспорным, тем более в условиях кризиса.

Если горизонт планирования предприятия включает ориентиры на несколько лет вперед, то накопления и использования ресурсов осуществляется с учетом стратегических целей компании. Если же этого нет – ресурсы предприятия тратятся хаотично и вариативно, нередко в интересах отдельных субъектов.

Практикой управления персоналом на успешных предприятиях доказано, что не только компания должна иметь стратегическое видение развития, но и HR-подразделение должно мыслить стратегически. В частности, как указано в работе, стратегическое мышление – это ключевая компетенция HR-директора.

Инновационные технологии мотивации персонала

Поэтому этот тезис является важной и во время формирования и внедрения инновационных технологий мотивации персонала. Чтобы обеспечить эффективность этих процессов, следует действовать как стратег и быть для ТОП-менеджмента машиностроительного предприятия стратегическим партнером. А не только исполнителем, отвечающим за тактические результаты.

Поэтому перед HR-подразделением стоит важная задача: мыслить и действовать стратегически, в т. ч. и при формировании и внедрение инновационных технологий мотивации персонала. Внедрить такие технологии мотивации, которые помогут достичь стратегии предприятия – это одна из основных задач HR- специалистов.

Благодаря стратегическому мышлению HR-подразделение не только сможет осуществлять планирование инновационных технологий мотивации персонала на предприятиях, но и планировать свои действия в этой сфере. А также формировать соответствующие KPI и оценивать успешность их достижения.

Внедрение инновационных технологий мотивирования персонала

В рыночных условиях хозяйствования важная задача сегодня – внедрять такие инновационные технологии мотивирования персонала предприятий, будут коррелировать с их стратегическими целями. Теорией и практикой доказано, что инновационные технологии мотивирования и стратегия развития любой компании должны рассматриваться в тесной взаимосвязи. Даже лучшие мотивационные инструменты не обеспечат получение ожидаемого эффекта, если будут внедряться «оторвано» от стратегических планов развития.

Это можно объяснить, в частности, и тем, что внедрение большинства инновационных технологий мотивации персонала – это довольно длительный процесс, который еще к тому касается каждого отдельного работника. Поэтому упомянутая выше «оторванность» может привести к напрасных трат различных ресурсов, неэффективных управленческих решений и еще и ухудшение социально-психологического климата в коллективе, следствием которого довольно часто повышение уровня текучести персонала.

Работники должны быть мотивированы

К сожалению, следует констатировать, что многие отечественных предприятий либо вообще не имеют стратегий своего развития, или, что чаще всего, такие стратегии не соответствуют реалиям. Особенно актуальной эта проблема является в период перемен, когда условия функционирования меняются, а стратегия остается прежней. Следует заметить, что неважно, какой будет эта стратегия – антикризисной, стратегией развития, сокращения и т. д.. В любом случае достичь ее можно будет при условии, что работники будут должным образом мотивированы. Практикой доказано, что в условиях кризиса одно из первоочередных задач – мобилизация всех имеющихся ресурсов, и прежде всего – человеческих. При любой стратегии важность мотивации персонала на предприятиях является бесспорным, тем более в условиях кризиса.

Если горизонт планирования предприятия включает ориентиры на несколько лет вперед, то накопления и использования ресурсов осуществляется с учетом стратегических целей компании. Если же этого нет – ресурсы предприятия тратятся хаотично и вариативно, нередко в интересах отдельных субъектов.

Практикой управления персоналом на успешных предприятиях доказано, что не только компания должна иметь стратегическое видение развития, но и HR-подразделение должно мыслить стратегически. В частности, как указано в работе, стратегическое мышление – это ключевая компетенция HR-директора.

Инновационные технологии мотивации персонала

Поэтому этот тезис является важной и во время формирования и внедрения инновационных технологий мотивации персонала. Чтобы обеспечить эффективность этих процессов, следует действовать как стратег и быть для ТОП-менеджмента машиностроительного предприятия стратегическим партнером. А не только исполнителем, отвечающим за тактические результаты.

Читайте так же:  Когда должны выплатить декретные

Поэтому перед HR-подразделением стоит важная задача: мыслить и действовать стратегически, в т. ч. и при формировании и внедрение инновационных технологий мотивации персонала. Внедрить такие технологии мотивации, которые помогут достичь стратегии предприятия – это одна из основных задач HR- специалистов.

Благодаря стратегическому мышлению HR-подразделение не только сможет осуществлять планирование инновационных технологий мотивации персонала на предприятиях, но и планировать свои действия в этой сфере. А также формировать соответствующие KPI и оценивать успешность их достижения.

Внедрение инновационных технологий мотивирования персонала

В рыночных условиях хозяйствования важная задача сегодня – внедрять такие инновационные технологии мотивирования персонала предприятий, будут коррелировать с их стратегическими целями. Теорией и практикой доказано, что инновационные технологии мотивирования и стратегия развития любой компании должны рассматриваться в тесной взаимосвязи. Даже лучшие мотивационные инструменты не обеспечат получение ожидаемого эффекта, если будут внедряться «оторвано» от стратегических планов развития.

Это можно объяснить, в частности, и тем, что внедрение большинства инновационных технологий мотивации персонала – это довольно длительный процесс, который еще к тому касается каждого отдельного работника. Поэтому упомянутая выше «оторванность» может привести к напрасных трат различных ресурсов, неэффективных управленческих решений и еще и ухудшение социально-психологического климата в коллективе, следствием которого довольно часто повышение уровня текучести персонала.

Работники должны быть мотивированы

К сожалению, следует констатировать, что многие отечественных предприятий либо вообще не имеют стратегий своего развития, или, что чаще всего, такие стратегии не соответствуют реалиям. Особенно актуальной эта проблема является в период перемен, когда условия функционирования меняются, а стратегия остается прежней. Следует заметить, что неважно, какой будет эта стратегия – антикризисной, стратегией развития, сокращения и т. д.. В любом случае достичь ее можно будет при условии, что работники будут должным образом мотивированы. Практикой доказано, что в условиях кризиса одно из первоочередных задач – мобилизация всех имеющихся ресурсов, и прежде всего – человеческих. При любой стратегии важность мотивации персонала на предприятиях является бесспорным, тем более в условиях кризиса.

Если горизонт планирования предприятия включает ориентиры на несколько лет вперед, то накопления и использования ресурсов осуществляется с учетом стратегических целей компании. Если же этого нет – ресурсы предприятия тратятся хаотично и вариативно, нередко в интересах отдельных субъектов.

Практикой управления персоналом на успешных предприятиях доказано, что не только компания должна иметь стратегическое видение развития, но и HR-подразделение должно мыслить стратегически. В частности, как указано в работе, стратегическое мышление – это ключевая компетенция HR-директора.

Инновационные технологии мотивации персонала

Поэтому этот тезис является важной и во время формирования и внедрения инновационных технологий мотивации персонала. Чтобы обеспечить эффективность этих процессов, следует действовать как стратег и быть для ТОП-менеджмента машиностроительного предприятия стратегическим партнером. А не только исполнителем, отвечающим за тактические результаты.

Поэтому перед HR-подразделением стоит важная задача: мыслить и действовать стратегически, в т. ч. и при формировании и внедрение инновационных технологий мотивации персонала. Внедрить такие технологии мотивации, которые помогут достичь стратегии предприятия – это одна из основных задач HR- специалистов.

Благодаря стратегическому мышлению HR-подразделение не только сможет осуществлять планирование инновационных технологий мотивации персонала на предприятиях, но и планировать свои действия в этой сфере. А также формировать соответствующие KPI и оценивать успешность их достижения.

Видео (кликните для воспроизведения).

Технологии мотивации персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here