Сменяемость кадров

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Сменяемость кадров". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Таблица 4. Динамика основных показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008 — 2010 год

Показатель

Общий коэффициент оборота кадров (Ко), %

54,5%

47,1%

60%

Коэффициент оборота по приёму (Коп), %

9,1%

17,6%

50,0%

Коэффициент оборота по увольнению (Коу), %

45,4%

29,4%

10,0%

Коэффициент текучести (Кт), %

45,4%

29,4%

10,0%

Коэффициент сменяемости кадров (Ксм), %

9,1%

17,6%

50,0%

Коэффициент постоянства кадров (Кпост), %

72,7%

76,5%

70,0%

Коэффициент стабильности кадров (Кст), %

4,5%

5,9%

5,0%

Рис.13 Динамика показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008-2010год

Общий коэффициент оборота кадров (Ко). Исходя из проведенных исследований, можно наблюдать значительные колебания общего коэффициента оборота кадров в 2010 году, по сравнению с 2008 годом. Падение наблюдается в 2009 году, когда с отметки в 54,5% данный показатель упал до 47,1%. В настоящий момент общий коэффициент оборота кадров на предприятии составляет 60%. Это немалая цифра, для данного показателя. Она свидетельствует об ухудшении состояния структуры и состава кадров предприятия и, как следствие, эффективности их использования.

Динамика частных коэффициентов оборота по приёму и увольнению также оставляет желать лучшего. За последние три года динамика этих показателей несет негативный характер, так как с каждым годом показатели все возрастают. Только за 2010 год сменилась половина персонала предприятия! Хотя в 2008 году этот показатель был приблизительно в 5 раз меньше, но уже тогда, такая статистика была тревожной. Такая сменяемость кадров наносит существенный ущерб производственной деятельности предприятия, так как на обучение новых сотрудников уходят время и средства. Во время обучения и адаптации новых сотрудников производственный процесс, конечно, не останавливается, но протекает не так гладко и качественно, как мог бы осуществляться при полной комплектации квалифицированного персонала. При таких высоких показателях оборота кадров часто встречаются такие случаи, что вновь обученные сотрудники отрабатывают всего несколько месяцев в организации и увольняются. В замену им приходится вновь искать сотрудников, проводить их обучение и адаптацию. На это снова тратятся драгоценное время и деньги.

Динамика коэффициента сменяемости кадров, естественно носит такой же характер, как и динамика предыдущих показателей. Она совпадает с динамикой оборота по приему, так как за последние три года, каждый год принимается на работу большее количество человек, чем увольняется. Среднесписочная численность штата слабо увеличивается, несмотря на то, что плановая потребность в сотрудниках остается на прежнем уровне. Вырастает количество открытых вакансий, увеличивается кадровый дефицит на предприятии и вырастает процент неукомплектованности штата.

Динамика коэффициента текучести почти совпадает с динамикой коэффициента оборота по увольнению, так как подавляющая масса уволенных с предприятия за последние три года включает в себя либо уволенных по собственному желанию, либо по инициативе администрации. В 2008 году величина данного показателя составила 45,4%, в 2009 — 29,4%, а в 2010 году — уже 10,0% от численности персонала. Постепенно уровень текучести снижается, но он еще достаточно высок. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Различают ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Соответственно, можно сделать вывод о существовании высокого уровня текучести кадров на предприятии, который на данный момент превышает естественный уровень в 2 раза. Но можно также отметить позитивный характер динамики уровня текучести. Ведь, данный показатель в отчетном году по сравнению с 2008 годом снизился почти в 4 раза, а именно на 35,4%, а если вести расчеты в абсолютных данных, то в 2010 году уволилось на 8 человек меньше, чем в 2008 году. Фактически тенденция позитивная, но она связана, в первую очередь, с тем, что работники в послекризисный год стараются закрепиться на рабочем месте при любых условиях труда.

Динамика показателей устойчивости кадров также негативна. Она отражена на рис. 14.

Рис. 14. Динамика показателей, характеризующих устойчивость кадров ООО «Юпитер» за 2008-2010 года

Значение коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: с 2008 года по 2010 показатель снизился с 72,7% до 70,0%. Эта тенденция также носит отнюдь не положительный характер. Исходя из данных исследований, можно сказать, что в настоящее время только две трети персонала предприятия более или менее постоянно работает в данной организации, учитывая то, что за «эталон постоянства» принята работа на предприятии в течение года.

Значение коэффициента стабильности кадров предельно мало и практически не изменилось за отчетный период. На столь низкую величину стабильности кадров с одной стороны влияет молодой возраст предприятия (7 лет), но с другой стороны, видимо, и многие другие факторы, не позволяющие подавляющему большинству персонала организации оставаться работать в ней. Всего 1 человек работают в ООО «Юпитер» более 5 лет. В 2008 году показатель стабильности составлял 4,5%, в 2009 — 5,9%, в 2010 — 5,0%. Причем нужно заметить, что даже эта незначительная тенденция роста «положительного» показателя наблюдается лишь за счет «негативного» уменьшения среднесписочной численности работников, а отнюдь не из-за увеличения числа «работников со стажем» на предприятии.

Общая картина внешнего движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года представляется следующим образом:
— наблюдается нехватка производственного персонала и тенденция увеличения количества открытых вакансий и, соответственно, тенденция увеличения дефицита кадров.

— наблюдаются значительные колебания показателей оборота, текучести, сменяемости кадров. Значение показателей сильно не дифференцируется между собой и имеет схожую тенденцию развития. За три года значения вышеперечисленных показателей увеличивались и уменьшались в среднем в 5 раза и возрастали и падали в среднем до 50% от общей численности кадров предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что за последние три года на предприятии наблюдается большой уровень текучести кадров, и смена персонала предприятия более чем на 50%.

— значения коэффициентов, характеризующих устойчивость кадров предприятия, также имеют негативную динамику. Коэффициент стабильности кадров имеет очень низкое значение.

Экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Юпитер» в 2010 г.

1. Скрытые потери времени:

а) Производительность труда увольняющихся сотрудников в последние 10 дней работы понижается в среднем на 15%.

б) Производительность труда принятых сотрудников в первые 30 дней ниже в среднем на 10%, чем производительность труда рядового работника.

Пскр = 2*(10*0,15+30*0,1)=9 чел/дней

2. Потери времени от простоя вакансий.

В организации на заполнение вакансии уходит в среднем 3 дня.

Ппрост = Чув. тек.*Дзап.вак.= 2*3=6 чел/дней

3. Общие потери времени

Пвр = Пскр+Ппрост=9+6=15 чел/дней

4. Общие потери в рублях

П=Пвр*СЗдн*Iот= 15*856,32*1,264=16235руб

Где СЗдн — средняя зарплата дневная;

Iот — индекс отчислений

5. Дополнительные затраты на набор и обучение персонала:

Чпр*З1пр=2*500=1000 руб., где

З1пр — Затраты на набор и обучение одного нового сотрудника

6. Общие потери в денежном эквиваленте:

16235+1000=17235 руб.

2.2 Анализ существующего мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Юпитер»

В идеальном виде мотивационный механизм представляет из себя такую систему

Размещено на Размещено на Рис. 15 Структура мотивационного механизма

В мою задачу входило изучить, насколько мотивационный механизм, существующий в компании, соответствует теоретическому описанию.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

Анкетирование было проведено в октябре 2010 года. С помощью анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места» удалось определить текущее состояние системы мотивации персонала.

По результатам анкетирования были построены графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В данном исследовании респонденты были разделены по половому признаку и стажу работы на данном предприятии.

Так, на рисунке 16 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии.

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30 % респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Читайте так же:  Заработная плата в бухгалтерском учете

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

Рис. 16. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» в октябре 2010 г

Как видно из рисунка, женщины-респонденты считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график (рисунок 17) построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы — стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам. В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

Рис. 17. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» с различным стажем работы в 2010 г

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности.

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

— нарушение негласного контракта;

— неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

— игнорирование идей и инициативы;

— отсутствие реальной необходимости работать лучше;

— неинформированность о результатах своей работы;

— отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с другими подразделениями;

— отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

— отсутствие изменений в статусе сотрудника;

— финансовая недобросовестность руководства;

— некорректное отношение руководства (как к временному явлению, или «тупой рабочей силе»);

— несправедливость руководства;

— конфликты в коллективе.

При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их мнению, работать, выглядит следующим образом:

— достаточная информация о том, что происходит в организации;

— справедливое распределение премий;

— похвала за проделанную работу;

— прозрачность заработной платы (возможность самому рассчитать премию или бонус);

— четкость целей;

— реалистичность планов;

— укрепление командного духа;

— видимый карьерный рост;

— использование творческого потенциала;

— соревновательный дух.

Таким образом, проведенный анализ данных состояния мотивации сотрудников позволяет сделать следующие выводы.

Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Работники, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы, хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

В рекламном агентстве ООО «Юпитер» сотрудники не стремятся или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит справедливости со стороны работодателя.

Основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Для управления персоналом ООО «Юпитер» применяют следующие методы.

Административно — организационные методы управления:

· Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

· Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

· Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

· Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании.
· Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Агентство использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

2.3 Достоинства и недостатки мотивационного механизма в ООО «Юпитер»

Существует определенная методика построения мотивационного механизма

Размещено на Размещено на Рис. 18. Методика построения мотивационного механизма

Зная, теоретические основы методики построения мотивационного механизма, мною были изучены практические меры, примененные в компании, по построению собственного мотивационного механизма.

С начала 2010 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий;

· процентного коэффициента от проводимых сделок.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, менеджерам и помощникам устанавливаются генеральным директором ООО «Юпитер» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;[1]

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за администрирование смены;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству оказанных услуг.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, мест отдыха и столовой, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

ООО «Юпитер» с самого начала работы агентства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по оказанным услугам в области рекламы. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

· продавать определенную группу товаров (услуги в различных отраслях рекламы);

· продавать больше, чем другие;

· соответствовать определенному стилю оказания услуг.

Программа действует для каждого сотрудника, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров рекламного агентства. Для чего используются не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но также использование таких методов, как «таинственный заказчик», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются наделить индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных менеджеров, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет на сайте агентства.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Читайте так же:  Выговор и замечание

По мимо достоинств, хотелось бы проанализировать и недостатки подобной системы стимулирования.

Руководство ООО «Юпитер» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Несмотря на это, мотивация в этой организации остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Рабочий день персонала агентства восьми часовой, график — пять рабочих дней, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотруднику, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (менеджер занимает место руководителя, руководитель директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Также значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря, работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящимся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это также приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи непрофессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров, а только менеджеры по персоналу, так называемые «кадровые снабженцы». С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Менеджер по персоналу в ООО «Юпитер» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а также на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала.

Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит неуверенно и неадекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации наблюдается интенсивная текучесть кадров, так как недостаточная квалификация сотрудника отдела кадров нередко приводит к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а также в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых сотрудников. Не практикуются такие необходимые мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной неосведомленности, либо неадекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме неблаготворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного документа может привести к негативному вниманию со стороны администрации, также наложение на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения должности.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования рекламного агентства.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Юпитер» так же являются следующие аспекты:

· в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

· работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

· оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на рекламные услуги. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Юпитер» можно сделать следующие выводы:

v Данное предприятие в послекризисный период имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателя рентабельности;

v Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков;

v Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

v Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством.

v С начала 2010г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации в компании, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно изменение оплаты труда (уменьшение оклада, повышение процентов);

v Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Юпитер остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Таблица 4. Динамика основных показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008 — 2010 год

Показатель

Общий коэффициент оборота кадров (Ко), %

54,5%

47,1%

60%

Коэффициент оборота по приёму (Коп), %

9,1%

17,6%

50,0%

Коэффициент оборота по увольнению (Коу), %

45,4%

29,4%

10,0%

Коэффициент текучести (Кт), %

45,4%

29,4%

10,0%

Коэффициент сменяемости кадров (Ксм), %

9,1%

17,6%

50,0%

Коэффициент постоянства кадров (Кпост), %

72,7%

76,5%

70,0%

Коэффициент стабильности кадров (Кст), %

4,5%

5,9%

5,0%

Читайте так же:  Гибкий график работы это как понять

Рис.13 Динамика показателей движения кадров в ООО «Юпитер» за 2008-2010год

Общий коэффициент оборота кадров (Ко). Исходя из проведенных исследований, можно наблюдать значительные колебания общего коэффициента оборота кадров в 2010 году, по сравнению с 2008 годом. Падение наблюдается в 2009 году, когда с отметки в 54,5% данный показатель упал до 47,1%. В настоящий момент общий коэффициент оборота кадров на предприятии составляет 60%. Это немалая цифра, для данного показателя. Она свидетельствует об ухудшении состояния структуры и состава кадров предприятия и, как следствие, эффективности их использования.

Динамика частных коэффициентов оборота по приёму и увольнению также оставляет желать лучшего. За последние три года динамика этих показателей несет негативный характер, так как с каждым годом показатели все возрастают. Только за 2010 год сменилась половина персонала предприятия! Хотя в 2008 году этот показатель был приблизительно в 5 раз меньше, но уже тогда, такая статистика была тревожной. Такая сменяемость кадров наносит существенный ущерб производственной деятельности предприятия, так как на обучение новых сотрудников уходят время и средства. Во время обучения и адаптации новых сотрудников производственный процесс, конечно, не останавливается, но протекает не так гладко и качественно, как мог бы осуществляться при полной комплектации квалифицированного персонала. При таких высоких показателях оборота кадров часто встречаются такие случаи, что вновь обученные сотрудники отрабатывают всего несколько месяцев в организации и увольняются. В замену им приходится вновь искать сотрудников, проводить их обучение и адаптацию. На это снова тратятся драгоценное время и деньги.

Динамика коэффициента сменяемости кадров, естественно носит такой же характер, как и динамика предыдущих показателей. Она совпадает с динамикой оборота по приему, так как за последние три года, каждый год принимается на работу большее количество человек, чем увольняется. Среднесписочная численность штата слабо увеличивается, несмотря на то, что плановая потребность в сотрудниках остается на прежнем уровне. Вырастает количество открытых вакансий, увеличивается кадровый дефицит на предприятии и вырастает процент неукомплектованности штата.

Динамика коэффициента текучести почти совпадает с динамикой коэффициента оборота по увольнению, так как подавляющая масса уволенных с предприятия за последние три года включает в себя либо уволенных по собственному желанию, либо по инициативе администрации. В 2008 году величина данного показателя составила 45,4%, в 2009 — 29,4%, а в 2010 году — уже 10,0% от численности персонала. Постепенно уровень текучести снижается, но он еще достаточно высок. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Различают ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Соответственно, можно сделать вывод о существовании высокого уровня текучести кадров на предприятии, который на данный момент превышает естественный уровень в 2 раза. Но можно также отметить позитивный характер динамики уровня текучести. Ведь, данный показатель в отчетном году по сравнению с 2008 годом снизился почти в 4 раза, а именно на 35,4%, а если вести расчеты в абсолютных данных, то в 2010 году уволилось на 8 человек меньше, чем в 2008 году. Фактически тенденция позитивная, но она связана, в первую очередь, с тем, что работники в послекризисный год стараются закрепиться на рабочем месте при любых условиях труда.

Динамика показателей устойчивости кадров также негативна. Она отражена на рис. 14.

Рис. 14. Динамика показателей, характеризующих устойчивость кадров ООО «Юпитер» за 2008-2010 года

Значение коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: с 2008 года по 2010 показатель снизился с 72,7% до 70,0%. Эта тенденция также носит отнюдь не положительный характер. Исходя из данных исследований, можно сказать, что в настоящее время только две трети персонала предприятия более или менее постоянно работает в данной организации, учитывая то, что за «эталон постоянства» принята работа на предприятии в течение года.

Значение коэффициента стабильности кадров предельно мало и практически не изменилось за отчетный период. На столь низкую величину стабильности кадров с одной стороны влияет молодой возраст предприятия (7 лет), но с другой стороны, видимо, и многие другие факторы, не позволяющие подавляющему большинству персонала организации оставаться работать в ней. Всего 1 человек работают в ООО «Юпитер» более 5 лет. В 2008 году показатель стабильности составлял 4,5%, в 2009 — 5,9%, в 2010 — 5,0%. Причем нужно заметить, что даже эта незначительная тенденция роста «положительного» показателя наблюдается лишь за счет «негативного» уменьшения среднесписочной численности работников, а отнюдь не из-за увеличения числа «работников со стажем» на предприятии.

Общая картина внешнего движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года представляется следующим образом:
— наблюдается нехватка производственного персонала и тенденция увеличения количества открытых вакансий и, соответственно, тенденция увеличения дефицита кадров.

— наблюдаются значительные колебания показателей оборота, текучести, сменяемости кадров. Значение показателей сильно не дифференцируется между собой и имеет схожую тенденцию развития. За три года значения вышеперечисленных показателей увеличивались и уменьшались в среднем в 5 раза и возрастали и падали в среднем до 50% от общей численности кадров предприятия. Таким образом, можно сделать вывод, что за последние три года на предприятии наблюдается большой уровень текучести кадров, и смена персонала предприятия более чем на 50%.

— значения коэффициентов, характеризующих устойчивость кадров предприятия, также имеют негативную динамику. Коэффициент стабильности кадров имеет очень низкое значение.

Экономический ущерб от текучести кадров в ООО «Юпитер» в 2010 г.

1. Скрытые потери времени:

а) Производительность труда увольняющихся сотрудников в последние 10 дней работы понижается в среднем на 15%.

б) Производительность труда принятых сотрудников в первые 30 дней ниже в среднем на 10%, чем производительность труда рядового работника.

Пскр = 2*(10*0,15+30*0,1)=9 чел/дней

2. Потери времени от простоя вакансий.

В организации на заполнение вакансии уходит в среднем 3 дня.

Ппрост = Чув. тек.*Дзап.вак.= 2*3=6 чел/дней

3. Общие потери времени

Пвр = Пскр+Ппрост=9+6=15 чел/дней

4. Общие потери в рублях

П=Пвр*СЗдн*Iот= 15*856,32*1,264=16235руб

Где СЗдн — средняя зарплата дневная;

Iот — индекс отчислений

5. Дополнительные затраты на набор и обучение персонала:

Чпр*З1пр=2*500=1000 руб., где

З1пр — Затраты на набор и обучение одного нового сотрудника

6. Общие потери в денежном эквиваленте:

16235+1000=17235 руб.

2.2 Анализ существующего мотивационного механизма в рекламном агентстве ООО «Юпитер»

В идеальном виде мотивационный механизм представляет из себя такую систему

Размещено на Размещено на Рис. 15 Структура мотивационного механизма

В мою задачу входило изучить, насколько мотивационный механизм, существующий в компании, соответствует теоретическому описанию.

Для изучения системы мотивации персонала с целью получения наиболее полных сведений, которые давали бы наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, применялся метод анкетирования со специально разработанными анкетными листами, содержащими открытые вопросы. Анкетные листы частично содержали данные паспортички, такие как пол и стаж работы.

Анкетирование было проведено в октябре 2010 года. С помощью анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места» удалось определить текущее состояние системы мотивации персонала.

По результатам анкетирования были построены графики, на которых наглядно отразилась система мотивации персонала в данной предпринимательской структуре. В данном исследовании респонденты были разделены по половому признаку и стажу работы на данном предприятии.

Так, на рисунке 16 отражены проранжированные факторы, которые заставляют работников обоих полов продолжать работать на данном предприятии.

Можно отметить, что большую часть женщин-респондентов на предприятии удерживают такие факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого рабочего места, в то время как мужчины-респонденты на данном месте работы заинтересованы в возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач.

Как видно из графика, все сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Средний ранг данного фактора равен пяти, однако это не значит, что люди реально не хотят брать на себя ответственность за работу, просто в настоящий момент у них другие приоритеты.

Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном предприятии, так как только 30 % респондентов живут в районе расположения организации.

Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.

Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь характер взаимоотношений с руководством во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и соответственно наказание или поощрение за такое поведение.

Читайте так же:  Kpi сотрудника это

Рис. 16. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» в октябре 2010 г

Как видно из рисунка, женщины-респонденты считают, что руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины-респонденты ставят данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в данном вопросе.

Второй график (рисунок 17) построен на разделении работников-респондентов по стажу работы в организации. Официально установленный испытательный срок на предприятии составляет 3 месяца. За 3 месяца работы сотрудник полностью осваивается на новом месте работы, понимает, какие требования к нему предъявляет работодатель. Исходя из этого, респонденты были разделены на 2 группы — стаж до 3-х месяцев и стаж более 3-х месяцев.

Самые низкие показатели в обеих группах опрашиваемых у показателя «справедливость руководителя к работе» и «атмосфера в коллективе», Можно сказать, что ни опытный персонал, ни новички не видят со стороны своего руководителя адекватного отношения к своей работе. Показатель атмосфера в коллективе также говорит о том, что коллектив разобщен, у людей нет желания проявлять интерес к своим коллегам. В то же время обе группы респондентов привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста.

Рис. 17. Приоритеты привлекательности рабочего места у работников ООО «Юпитер» с различным стажем работы в 2010 г

В ходе дальнейшего анкетирования работникам предприятия было предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к работе, а также указать моменты, из-за которых производительность и энтузиазм работников пропадает, что мешает сотрудникам надлежащим образом выполнять свои должностные обязанности.

По результатам опроса были выявлены следующие демотивирующие факторы:

— нарушение негласного контракта;

— неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

— игнорирование идей и инициативы;

— отсутствие реальной необходимости работать лучше;

— неинформированность о результатах своей работы;

— отсутствие или откровенный саботаж взаимосвязей с другими подразделениями;

— отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

— отсутствие изменений в статусе сотрудника;

— финансовая недобросовестность руководства;

— некорректное отношение руководства (как к временному явлению, или «тупой рабочей силе»);

— несправедливость руководства;

— конфликты в коллективе.

При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их мнению, работать, выглядит следующим образом:

— достаточная информация о том, что происходит в организации;

— справедливое распределение премий;

— похвала за проделанную работу;

— прозрачность заработной платы (возможность самому рассчитать премию или бонус);

— четкость целей;

— реалистичность планов;

— укрепление командного духа;

— видимый карьерный рост;

— использование творческого потенциала;

— соревновательный дух.

Таким образом, проведенный анализ данных состояния мотивации сотрудников позволяет сделать следующие выводы.

Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов, при этом половина персонала чувствует связь между своими усилиями и уровнем дохода. Работники, зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся «утруждать» себя лишней нагрузкой. Данный факт говорит о том, что либо сотрудники лукавят, утверждая, что их не устраивают доходы, либо затраченные усилия и интенсивность работы, хоть и оплачивается, но не в том объеме, на который рассчитывают сотрудники.

В рекламном агентстве ООО «Юпитер» сотрудники не стремятся или не имеют возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит справедливости со стороны работодателя.

Основными факторами, которые удерживают сотрудников на рабочем месте, являются стабильность предприятия, возможность карьерного роста и размер заработной платы, что ведет к снижению результативности работы, как сотрудника, так и всего предприятия в целом, что незамедлительно сказывается на эффективности предпринимательской деятельности.

Для управления персоналом ООО «Юпитер» применяют следующие методы.

Административно — организационные методы управления:

· Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

· Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

· Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

· Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании.
· Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Агентство использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

2.3 Достоинства и недостатки мотивационного механизма в ООО «Юпитер»

Существует определенная методика построения мотивационного механизма

Размещено на Размещено на Рис. 18. Методика построения мотивационного механизма

Зная, теоретические основы методики построения мотивационного механизма, мною были изучены практические меры, примененные в компании, по построению собственного мотивационного механизма.

С начала 2010 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий;

· процентного коэффициента от проводимых сделок.

Заработная плата выплачивается в сроки: 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, менеджерам и помощникам устанавливаются генеральным директором ООО «Юпитер» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;[1]

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за администрирование смены;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству оказанных услуг.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, мест отдыха и столовой, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

ООО «Юпитер» с самого начала работы агентства проводит акции по стимулированию трудового процесса. Акции направлены на подъем продаж, а так же составление статистики по оказанным услугам в области рекламы. В основе всех этих акций, мотивационные программы на основе требований, к примеру:

· продавать определенную группу товаров (услуги в различных отраслях рекламы);

· продавать больше, чем другие;

· соответствовать определенному стилю оказания услуг.

Программа действует для каждого сотрудника, все работники регистрируются и получают правила участия. В основном цели одни, результатом должна стать статистика по работе менеджеров рекламного агентства. Для чего используются не только индивидуальные показатели принесенной прибыли, но также использование таких методов, как «таинственный заказчик», специальные форумы в сети Интернет, по обсуждению качества обслуживания. При этом каждого продавца стараются наделить индивидуальными визитными карточками и табличками, с указанием должности и имени работника.

В свою очередь организаторы по итогам проведенной акции поощряют наиболее заметных менеджеров, или коллектив. Проводятся корпоративные вечеринки, с вручением подарков, денежных призов и определенных привилегий. В конце программы результаты освещаются во внутренней прессе или сети Интернет на сайте агентства.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

По мимо достоинств, хотелось бы проанализировать и недостатки подобной системы стимулирования.

Читайте так же:  Когда получают декретные

Руководство ООО «Юпитер» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Несмотря на это, мотивация в этой организации остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Рабочий день персонала агентства восьми часовой, график — пять рабочих дней, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотруднику, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (менеджер занимает место руководителя, руководитель директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Также значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря, работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящимся предлагается взять несколько выходных без содержания, т. е. неоплачиваемый отпуск. Все это также приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи непрофессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров, а только менеджеры по персоналу, так называемые «кадровые снабженцы». С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Менеджер по персоналу в ООО «Юпитер» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а также на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала.

Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит неуверенно и неадекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации наблюдается интенсивная текучесть кадров, так как недостаточная квалификация сотрудника отдела кадров нередко приводит к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а также в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых сотрудников. Не практикуются такие необходимые мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной неосведомленности, либо неадекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме неблаготворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного документа может привести к негативному вниманию со стороны администрации, также наложение на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения должности.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии невозможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования рекламного агентства.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Юпитер» так же являются следующие аспекты:

· в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

· работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

· оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на рекламные услуги. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования самого предприятия и существующего мотивационного механизма в ООО «Юпитер» можно сделать следующие выводы:

v Данное предприятие в послекризисный период имеет положительную динамику развития, что наглядно демонстрирует увеличение показателя рентабельности;

v Анализ численности и динамики кадров показал, что в целом кадровая структура компании достаточно нестабильна и имеет немало недостатков;

v Анкетирование, направленное на изучение текущего состояния мотивации, выявило, что сотрудников привлекают в их работе стабильность предприятия, размер заработной платы и возможность карьерного роста;

v Выявлены также и демотивирующие факторы, такие как игнорирование идей и инициативы, отсутствие обратной связи о результатах работы, напряженные отношения с руководством.

v С начала 2010г. приняты меры, направленные на повышение системы мотивации в компании, в которых упор сделан на материальное поощрение, а именно изменение оплаты труда (уменьшение оклада, повышение процентов);

v Несмотря на меры по материальному стимулированию, мотивация в ООО «Юпитер остается недостаточно высока. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не сильно принимаются во внимание.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

  1. Марченко, М.Н. Теория государства и права / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, Велби; Издание 2-е, 2003. — 637 c.
Сменяемость кадров
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here