Показатели магазина

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Показатели магазина". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

За анализируемый период товарооборот в магазине «Продукты» практически не изменился, не смотря на то, что в последний отчетный год спрос на товар ниже, и товародвижение сбрасывает темпы.

Таблица 1. Анализ основных экономических показателей деятельности магазина «Продукты» за 2013 — 2014 годы

Показатели

Ед. изм.

отклонение

темп изменения

1. Товарооборот

тыс. руб.

2. Торговая площадь магазина

м2

3. Товарооборот на 1 м2

тыс.руб./м2

4. Численность работников, всего

чел.

в.т.ч. Работников ТОП

чел.

5. Производительность труда одного работника

тыс.руб./чел

-296,8

6.Производительность труда одного работника ТОП

тыс.руб./чел

-278,0

7.Валовый доход

— уровень к Т/О

тыс.руб. %

х

8.Издержки обращения

тыс.руб.

уровень к Т/О

%

х

в т.ч. Расходы на оплату труда

тыс.руб.

9. Среднемес. з/п 1 работника

тыс.руб.

10. Прибыль от продаж

тыс.руб.

-21,8

рентабельность продаж

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

%

-0,4

х

Это повлияло на расходы по оплате труда, что значительно повысило издержки обращения в 2014 г. по сравнению с 2013 г. — на Увеличение количества рабочего персонала привело к тому плюсу, что весь рабочий процесс стал проходить слаженней. Компания вышла на более новый уровень, стала закупать те же товары у тех же поставщиков по более низким ценам чем конкуренты. В 2014 г. валовой доход ИП Асланбеков составил 4054,4 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2013 г. (3380,2 тыс. руб.) на 674,2 тыс. руб.или 19,9%. Хоть и спрос на товары народного потребления в магазине стал меньше, а конкурентов больше, товарооборот не уменьшился.

В 2014 г. прибыль от продаж составила 1006,4 тыс. руб. и уменьшилась по сравнению с 2013 г. (1028,2 тыс. руб.) на 21,8 тыс. руб. или на 2,1%. Соответственно понизилась рентабельность продаж с 11,3% в 2013 г. до 10,8% в 2014 г. Рентабельность продаж имеет тенденцию к понижению, это свидетельствует о снижении конкурентоспособности продаваемого товара магазином «Продукты», так как говорит о начинающемся сокращении спроса на товар.

Оборот розничной торговли на 1м2 торговой площади составил 60,8 и 61,9 тыс. руб. соответственно в двух периодах анализа. А производительность труда работников торгово-оперативного персонала 1825 и 1547,1 тыс. руб. Динамика данных показателей свидетельствует о повышении эффективности применяемого метода реализации продукции.

Проведённый экономический анализ коммерческой деятельности ИП Асланбеков за 2013-2014 г.г. подтверждает предположение о необходимости разработки специфики дальнейшего развития её коммерческой деятельности.

Для более полной характеристики розничного товарооборота ИП Асланбеков проанализируем розничный товарооборот по структуре товара в действующих ценах. Для этого воспользуемся аналитическими данными таблицы 2.

Из аналитических данных таблицы 2 можно сделать вывод как изменяется товарооборот по структуре: некоторые товары стали продаваться лучше, некоторые хуже.

Таблица 2. Анализ розничного товарооборота по структуре в действующих ценах

Товарные группы

2013 год

2014 год

Абсолютное отклонение, тыс. руб.

Темп изменения, %

сумма, тыс. руб.

удельный вес, %

сумма, тыс. руб.

удельный вес, %

1. Колбасные изделия

2. Крупа и сыпучие продукты

3. Молочные продукты

4. Хлебобулочные изделия

Итого:

За анализируемый период наблюдается снижение розничного товарооборота по двум товарным группам — по колбасным изделиям на 377 тыс. руб. и по молочным продуктам — на 46,8 тыс. руб.

В 2014 году товарооборот круп и сыпучих продуктов составил 939 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2013 годом (775 тыс. руб.) на 164 тыс. руб. В 2014 году товарооборот хлебобулочных изделий составил 779 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2013 годом (365 тыс. руб.) на 414 тыс. руб. Предполагается, что можно повысить розничный товарооборот колбасных изделий и молочных продуктов за счёт определённых скидок и усиления рекламы на эти товарные группы.

Эффективность магазина

  • 6 412

Для того чтобы розничная торговая точка активно развивалась, руководитель должен отлично владеть инструментами управления магазином. Важно уметь максимально точно определять уровень роста, чтобы знать, правильно ли ведется деятельность или нужно что-то подкорректировать. Существуют особые показатели KPI в розничной торговле, на которые можно ориентироваться, – расскажем о них.

Важные моменты

Но вопрос, что такое ключевые показатели эффективности в сфере розничной торговли, можно ответить так: это показатели, которые помогают отследить уровень роста бизнеса. Они могут быть как материальными, так и нематериальными. Применяют их чаще всего для долгосрочной оценки деятельности магазина. Использовать их надо постоянно.

Магазины могут работать в различных условиях, но существуют универсальные KPI, которые применимы везде. Они разделяются согласно своему целевому применению:

  • Уровень продаж.
  • Избежание возможных убытков.
  • Наличие товаров.
  • Заработные платы сотрудников.
  • Качество обслуживания клиентов.
  • Обучение работников.
  • Дополнительные растраты.
Определение показателей дает руководству возможность выбрать самое правильное и эффективное направление. Это уникальный инструмент, с помощью которого можно точно измерить эффективность продаж в магазине.

Для чего нужны

Эти показатели нужны для следующего:

  • Предприниматель с их помощью может точно оценить работу как целого отдела, так и отдельного сотрудника.
  • Показывает сильные и слабые точки компании.
  • Помогают мотивировать продавцов.
  • Способствуют четкому разделению обязанностей среди персонала.
  • Благодаря выбранной стратегии развития компания начинает работать эффективно.

Что к ним относится

Теперь давайте подробнее рассмотрим основные показатели, применяемые для оценки работы торговой розничной точки:

  1. Уровень выручки. Как известно, именно от выручки зависит прибыль магазина, поэтому это один из важнейших показателей. Сюда можно отнести общее количество чеков и сумму среднего чека. Когда эти цифры растут, то магазин зарабатывает больше денег.
  2. Трафик. Не менее важно, сколько конкретно человек приходит в магазин. Об этом нужно думать на этапе выбора помещения под торговое заведение. Чем больше клиентов, тем лучше. Но этот показатель должен быть не только количественным, но и качественным. Т.е. в магазин может заглядывать много людей, но если они ничего не будут покупать, то толку от этого мало. Чтобы трафик рос, следует организовать широкую рекламную кампанию и внедрять маркетологические инструменты. Например, на увеличение клиентской базы положительно влияет такой метод, как холодные звонки. Многое зависит и от времени работы магазина.
  3. Конверсия. Данный показатель говорит о том, сколько человек из вошедших в магазин совершили покупку, т.е. из посетителей превратились в клиентов. Если речь идет о магазине, торгующем продуктами, то для него этот показатель главным не является. Потому что здесь значение будет близко к 100 процентам. А если речь идет о магазине обуви, то здесь цифра будет куда ниже – примерно около 25 процентов. Повышение конверсии зависит от компетентности и коммуникабельности персонала. Ассортиментная линейка тоже значительным образом влияет на конверсию, ведь, чем больше выбор, тем вероятнее клиент найдет, что ищет, и совершит покупку.
  4. Оборот на одного посетителя. Применяется он для сетевых магазинов. Он подсчитывает, сколько в среднем денег в заведении оставляет один человек. Подсчитывается так: общая дневная прибыль делится на количество людей, которые пришли в магазин.

В итоге

Правильный и постоянный расчет показателей эффективности магазина для каждого директора очень важен. Ведь с помощью этого инструмента руководитель может выявить все слабые места в работе розничной точки и улучшить ее деятельность.

Управление стратегической и текущей деятельностью в розничной торговле отражается системой показателей. KPI (ключевые показатели эффективности) устанавливаются для персонала каждого магазина. При этом руководство и собственники бизнеса используют индикаторы результативности, чтобы добиться правильной мотивации и стимулировать эффективность сотрудников.

Концепция системы ключевых показателей эффективности: теория и практика

Концепция КРІ – это подсистема управления, которая связана и зависит от частей системы. Эта методика получила развитие в США. В конце прошлого века производственные компании, розничные сети начали применять показатели результативности в оценке деятельности персонала. Стали выстраиваться системы мотивации. Со временем наработанный опыт стал доступным для анализа.

Показатели КРІ в розничной торговле

В розничной торговле коэффициенты эффективности направлены на:

  • чёткое понимание функций работников;
  • оценку результатов их труда;
  • поощрение самых результативных сотрудников.

Связь «кипиай» и управления торговым предприятием

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Руководители сетью магазинов заинтересованы использовать КРІ в поощрении персонала при достижении поставленных целей. В теории идея КРІ выглядит по-настоящему привлекательной. Например, кажется естественным, что сотрудник, который выполнил план выручки, вознаграждается премией. Но это поверхностный взгляд на предназначение КРІ. На практике выбирается несколько показателей, связанных с целями стратегического и текущего управления.

Как мотивировать сотрудника отдела продаж: входят в систему управления как её главная часть. Прослеживается чёткая связь составляющих и уровней управления персоналом. На практике обычно одновременно применяются 2 вида КРІ.

КРІ результата относятся к обобщённым показателям достижения цели. Это оперативный уровень, за управление которым отвечают линейные руководители.

КРІ процесса приходят на помощь, чтобы отследить усердие сотрудника в зоне ответственности за процессы и проекты.

[1]

Видео: материальное и нематериальное стимулирование в торговле
Индикаторы результативности в розничном магазине
В минимаркет за час зашли 150 человек. Тридцать покупателей приобрели 60 единиц товаров на общую сумму 57 тыс. руб. Возможные показатели работы продавцов:
  • количество чеков (покупок) = 30;
  • выручка = 57 тыс. руб.;
  • средний чек = выручка / количество чеков (покупок) = 57:30 = 1,9 тыс. руб.
  • сколько единиц товара продано за одну продажу: 60:30 =2 шт.
  • конверсия = 30:150*100% = 20%.

Конверсия определяет, сколько процентов посетивших магазин посетителей совершает покупки. Клиентов регистрируют датчики или камеры.

Этот приблизительный показатель, который определяет так называемую сырую конверсию.

Ключевые показатели эффективности в розничной торговле призваны повысить конверсию клиентов

Вычислить точную конверсию на основании данных видеонаблюдения и установленных датчиков нельзя. Устройства считают сотрудников, которые вышли и вновь зашли в магазин, лиц, сопровождающих покупателя, детей, уборщицу, грузчика и так далее. Сырая конверсия остаётся важным показателем, но для КРІ управления персоналом такая система не подходит.

Точная конверсия определяется с использованием технических средств, фиксирующих контакты продавца с посетителями. Например, семейная пара консультировалась относительно приобретения телевизора. После беседы продавец нажмёт кнопку передачи сигнала один раз. Подсчёты измеряют конверсию по магазину и конкретному продавцу. Полученные сведения актуальны в системе КРІ мотивации персонала.

Проходимость — количество людей в магазине за день. Простой шагомер сделает доступным вычисление показателя, который даёт представление о трафике посетителей.

Существующая градация индикаторов деятельности представлена в таблице.

Таблица: запаздывающие и опережающие КРІ сотрудников

Продажа товара конечному потребителю в рознице становится заключительным звеном в цепочке целенаправленных действий. Как правило, клиенты приходят в магазин после рекламы. Маркетологи определяют факторы позиционирования на конкурентном рынке. Товароведы отбирают ассортимент товаров. Дизайнеры проектируют стиль магазина и внешний вид. Продавцам остаётся продавать.

Все о материальном стимуле персонала: рост продаж в магазинах — понятное стремление в руководстве розничной торговлей. Получила распространение практика премирования продавцов при достижении запланированного объёма выручки. С течением времени сотрудники привыкли к надбавкам. Увы! Поощрение больше не мотивировало к увеличению продаж.

Вывод: на основе одного показателя выручки создать действенную систему мотивации нельзя. На практике берутся 3–5 показателей и определяется вес индикаторов в процентах.

Пример весовых индикаторов приведён в таблице.

Таблица: установление весовых коэффициентов для продавцов

Пример расчёта индекса КРІ приведён в таблице.

Таблица: пример расчёта индекса КРІ работников

Система оплаты труда продавца включает основную часть 32000 руб. и переменную часть 13000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 32000 + 13000 = 45000 руб.

Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1365 руб. Продавец получает: 32000+14365 = 46365 руб.

Введение метода КРІ: ожидания и трудности

Формальное отношение к введению KPI чревато неожиданными эффектами. Перечислим наиболее неприятные:

  • достижение сотрудниками показателей KPI не влияет на результаты магазина;
  • показатели оторваны от процессов;
  • показатели одного подразделения становятся лучше за счёт ухудшения показателей другого;
  • сотрудники боятся влияния KPI на свои доходы.

Чтобы KPI заработали, требуется выполнение ряда мероприятий:

  • вносить своевременные коррективы;
  • привязать KPI к стратегическим целям;
  • сбалансировать оплату труда персонала;
  • разъяснять сотрудникам концепцию KPI;
  • разработать чёткий план действий руководителей и работников;
  • поэтапно доводить переменную часть оплаты до уровня в 30%.
Выполнение плана продаж и мотивация персонала

Эффективные схемы и методы мотивации персонала: работают не только ради денег. Сотрудники ценят признание. Они стремятся стать частью стабильно развивающегося проекта, чтобы приносить пользу. Привлечение сотрудников к разработке миссии приводит к сплочению коллектива на основе общих ценностей. Дополнительные выходные, подарки, обучение, приятные бонусы вдохновляют персонал на продуктивную работу, что способствует повышению прибыльности бизнеса.

Видео: как деятельность по внедрению KPI может улучшить жизнь директора

Повышать эффективность трудовой деятельности продавцов сегодня просто необходимо. Систематические и планомерные действия, отслеживаемые системой индикаторов результативности, должны стать основой решений, призванных укрепить положение магазина или сети магазинов в условиях рыночной неопределённости.

Уровень продаж зависит от качества продукции и квалификации сотрудников. Определить оптимальную численность персонала для магазина трудно, но возможно. Разработано несколько приемов, позволяющие сделать правильные расчеты. Также существует список факторов, которые напрямую влияют на итоговую численность занятых людей. Стоит помнить, что в магазине работают не только продавцы и кассиры. Коммерческий успех зависит и от других членов команды.

Факторы, определяющие количество работников в магазине

Бизнес зарегистрирован, разрешения получены, поставщики найдены – это значит, что самое время заняться комплектацией персонала магазина. Работники условно разделяют на три основные группы:

  1. Рабочий персонал.
  2. Вспомогательный.
  3. Администрация магазина.

Тем, кто открывает магазин с нуля, тяжело определить численность будущих рабочих. От этого будет зависеть не только размер затрат на заработную плату, но и успех открывшегося дела. Для оценки и расчета численности необходимо учитывать следующие факторы:

  1. Проходимость. Разбивка проводится по часам с показателями, отражающие реальные цифры посетителей на каждый день недели, праздничные и предпраздничные дни.
  2. Размеры магазина. Должен рассматриваться в совокупности других факторов. Определять количество рабочих, основываясь только на площади торгового помещения, ошибка, которая приводит либо к неэффективному использованию кадров, либо к большой нагрузке.
  3. Планируемая выручка, рассчитанная на каждого члена команды, применяется совместно с данными о соотношении совершаемых покупок к сведениям о трафике.
  4. Формат продаж. Самообслуживание либо отделы, в которых продавцы консультируют покупателей. В первом случае, необходимо больше персонала для выкладки (можно нанимать сотрудников без квалификации на неполный рабочий день), во втором – индивидуальных продавцов.
  5. Количество кассовых аппаратов. В небольших магазинах функции кассира выполняются продавцом, в больших – обученными работниками.
  6. Внутреннее проектирование площадки. В помещения, где имеются примерочные, требуется дополнительный работник, который отвечает за сохранность товара. Также, если имеются плохо обозримые места, увеличивают численность администраторов и охранников.
  7. Требования законодательства. При наборе продавцов и другого вспомогательного персонала, владелец магазина должен обеспечить их загруженностью на полный рабочий день. Стоит избегать найма всего персонала на неполный день, так это может расцениваться как сокрытие доходов и уменьшение налогов к выплате.

На эти показатели стоит ориентироваться для определения численности персонала. Они способствуют пониманию общей ситуации, помогают спрогнозировать расходы, рентабельность и окупаемость магазина. Правильный расчет во многом определяет качественный подход людей к выполнению своих функций.

Способы комплектации магазинаДанные об организации труда у конкурентов

Самый легкий, но ненадежный способ определения количества работников в магазине. Для этого необходимо иметь только точные и проверенные данные о количественном составе персонала. Этот вариант удачно подходит для сравнения. Например, чтобы выяснить эффективно ли работает коллектив вашего магазина или, наоборот, справятся ли сотрудники с большими задачами.

Хронометраж

Рассчитывается скорость работы каждого отдельного сотрудника. В отношении продавцов рассчитываются средний показатель выкладки товара или скорость обслуживания клиентов в отделах. Если в магазине оборудован цех по производству полуфабрикатов или выпечке, то вычисляется время, затраченное на приготовление продукции. Этот способ имеет существенные недостатки:

  1. Скрупулезный подход. Расчеты должны быть сделаны по каждому работнику.
  2. Количество замеров на каждого человека проводится не менее 30 раз.
  3. Необъективность. Как правило, рабочий заметно снижает скорость работы, если за ним наблюдают.
  4. Негибкость метода. Даже однотипные действия требуют отдельных расчетов.

Также, чтобы определить численность рабочих в часы пик, необходимо будет получить развернутые данные о количестве покупателей в определенный период на все дни недели. Отдельно рассчитываются праздничные дни и каникулы. Для реализации этого метода можно использовать экономиста по труду, нормировщика или обучить подходящего человека.

Факторное планирование является дополнительным средством к хронометражному методу. При этом выявляются факторы, которые непосредственно влияют на работу и ее скорость. Такое планирование позволяет получить полную картину и рассчитать точное количество рабочих магазина.

Планирование

Планирование численности используется для расчетов в продуктовых магазинах и гипермаркетах. В этой сфере розничной торговли распространен гибкий график работы персонала.

Эта система подразумевает расчет не количества сотрудников, а совокупность рабочего времени.

За основу принимается количество покупателей в один час и сколько один продавец в состоянии обслужить за это время. Полученную сумму делят на производственные часы и получают необходимую численность продавцов.

Покупка магазина

Покупка готового бизнеса имеет отрицательные и положительные стороны. При удачном стечении обстоятельств покупатель получает хорошо отлаженный механизм с оптимальным количеством персонала, полностью справляющийся со своими функциями. Но чаще всего существующую систему приходиться дорабатывать.

Вспомогательный персонал и администрация

Для организации работы магазина необходимо будет нанять вспомогательный рабочий персонал:

  • Грузчики работают посменно –3 человека.
  • Уборщики – 2 персоны.
  • Водители – в зависимости от количества транспорта плюс один.
  • Охранники в размере двух человек.
  • Инженер, электрик в составе одной персоны.
  • Столяр – 1 человек.
  • Другие необходимые категории рабочих.

Численность служебного персонала определяется по таким же принципам, как и количество основного.

Очевидно, что в случае маленьких площадей и оборотов, функции дополнительных работников могут выполняться основным составом с соответствующей доплатой.

Некоторые виды работ могут передаваться на аутсорсинг другим компаниям, что позволит сэкономить деньги на оплату труда и выплаты в фонды.

В администрацию входят:

  1. Директор
  2. Заместитель директора по коммерческим вопросам, который выполняет функции по закупкам.
  3. Специалист по работе с кадрами.
  4. Два заведующих магазином.
  5. Бухгалтер.

Считается, что численность офисных работников и администрации рассчитывают по следующему соотношению: 2 сотрудника в офисе на 10 человек, занятых в реализации. В торговых точках площадью менее 50 кв. м. со средней проходимостью часть функций может выполняться собственником самостоятельно (закупка, набор сотрудников и т. д.), так и передаваться частным компаниям или предпринимателям (кадровые агентства или бухгалтерские службы). Одним из основных факторов, который определяет численность офисных сотрудников, – это рентабельность. Чем выше доход, тем больше требуется офисных работников.

Организация труда и обеспечение людей работой такие же приоритетные задачи, как и поиск покупателей и поставщиков. Грамотно произведенный расчет численности сотрудников позволяет достигнуть поставленные цели в короткие сроки. В любом случае только на практике можно определить правильность произведенных вычислений.

Управление стратегической и текущей деятельностью в розничной торговле отражается системой показателей. KPI (ключевые показатели эффективности) устанавливаются для персонала каждого магазина. При этом руководство и собственники бизнеса используют индикаторы результативности, чтобы добиться правильной мотивации и стимулировать эффективность сотрудников.

Концепция системы ключевых показателей эффективности: теория и практика

Концепция КРІ – это подсистема управления, которая связана и зависит от частей системы. Эта методика получила развитие в США. В конце прошлого века производственные компании, розничные сети начали применять показатели результативности в оценке деятельности персонала. Стали выстраиваться системы мотивации. Со временем наработанный опыт стал доступным для анализа.

Показатели КРІ в розничной торговле

В розничной торговле коэффициенты эффективности направлены на:

  • чёткое понимание функций работников;
  • оценку результатов их труда;
  • поощрение самых результативных сотрудников.

Связь «кипиай» и управления торговым предприятием

Руководители сетью магазинов заинтересованы использовать КРІ в поощрении персонала при достижении поставленных целей. В теории идея КРІ выглядит по-настоящему привлекательной. Например, кажется естественным, что сотрудник, который выполнил план выручки, вознаграждается премией. Но это поверхностный взгляд на предназначение КРІ. На практике выбирается несколько показателей, связанных с целями стратегического и текущего управления.

Как мотивировать сотрудника отдела продаж: входят в систему управления как её главная часть. Прослеживается чёткая связь составляющих и уровней управления персоналом. На практике обычно одновременно применяются 2 вида КРІ.

КРІ результата относятся к обобщённым показателям достижения цели. Это оперативный уровень, за управление которым отвечают линейные руководители.

КРІ процесса приходят на помощь, чтобы отследить усердие сотрудника в зоне ответственности за процессы и проекты.

[1]

Видео: материальное и нематериальное стимулирование в торговле

Индикаторы результативности в розничном магазине

В минимаркет за час зашли 150 человек. Тридцать покупателей приобрели 60 единиц товаров на общую сумму 57 тыс. руб. Возможные показатели работы продавцов:
  • количество чеков (покупок) = 30;
  • выручка = 57 тыс. руб.;
  • средний чек = выручка / количество чеков (покупок) = 57:30 = 1,9 тыс. руб.
  • сколько единиц товара продано за одну продажу: 60:30 =2 шт.
  • конверсия = 30:150*100% = 20%.

Конверсия определяет, сколько процентов посетивших магазин посетителей совершает покупки. Клиентов регистрируют датчики или камеры.

Этот приблизительный показатель, который определяет так называемую сырую конверсию.

Ключевые показатели эффективности в розничной торговле призваны повысить конверсию клиентов

Вычислить точную конверсию на основании данных видеонаблюдения и установленных датчиков нельзя. Устройства считают сотрудников, которые вышли и вновь зашли в магазин, лиц, сопровождающих покупателя, детей, уборщицу, грузчика и так далее. Сырая конверсия остаётся важным показателем, но для КРІ управления персоналом такая система не подходит.

Точная конверсия определяется с использованием технических средств, фиксирующих контакты продавца с посетителями. Например, семейная пара консультировалась относительно приобретения телевизора. После беседы продавец нажмёт кнопку передачи сигнала один раз. Подсчёты измеряют конверсию по магазину и конкретному продавцу. Полученные сведения актуальны в системе КРІ мотивации персонала.

Проходимость — количество людей в магазине за день. Простой шагомер сделает доступным вычисление показателя, который даёт представление о трафике посетителей.

Существующая градация индикаторов деятельности представлена в таблице.

Таблица: запаздывающие и опережающие КРІ сотрудников

Продажа товара конечному потребителю в рознице становится заключительным звеном в цепочке целенаправленных действий. Как правило, клиенты приходят в магазин после рекламы. Маркетологи определяют факторы позиционирования на конкурентном рынке. Товароведы отбирают ассортимент товаров. Дизайнеры проектируют стиль магазина и внешний вид. Продавцам остаётся продавать.

Все о материальном стимуле персонала: рост продаж в магазинах — понятное стремление в руководстве розничной торговлей. Получила распространение практика премирования продавцов при достижении запланированного объёма выручки. С течением времени сотрудники привыкли к надбавкам. Увы! Поощрение больше не мотивировало к увеличению продаж.

Вывод: на основе одного показателя выручки создать действенную систему мотивации нельзя. На практике берутся 3–5 показателей и определяется вес индикаторов в процентах.

Пример весовых индикаторов приведён в таблице.

Таблица: установление весовых коэффициентов для продавцов

Пример расчёта индекса КРІ приведён в таблице.

Таблица: пример расчёта индекса КРІ работников

Система оплаты труда продавца включает основную часть 32000 руб. и переменную часть 13000 руб. Когда индекс равен 100%, сотрудник получает 32000 + 13000 = 45000 руб.

Если показатель больше 100%, то продавец получает дополнительную премию. В нашем случае индекс = 110,5%. Тогда начисляется ещё 1365 руб. Продавец получает: 32000+14365 = 46365 руб.

Введение метода КРІ: ожидания и трудности

Формальное отношение к введению KPI чревато неожиданными эффектами. Перечислим наиболее неприятные:

  • достижение сотрудниками показателей KPI не влияет на результаты магазина;
  • показатели оторваны от процессов;
  • показатели одного подразделения становятся лучше за счёт ухудшения показателей другого;
  • сотрудники боятся влияния KPI на свои доходы.

Чтобы KPI заработали, требуется выполнение ряда мероприятий:

  • вносить своевременные коррективы;
  • привязать KPI к стратегическим целям;
  • сбалансировать оплату труда персонала;
  • разъяснять сотрудникам концепцию KPI;
  • разработать чёткий план действий руководителей и работников;
  • поэтапно доводить переменную часть оплаты до уровня в 30%.

Выполнение плана продаж и мотивация персонала

Эффективные схемы и методы мотивации персонала: работают не только ради денег. Сотрудники ценят признание. Они стремятся стать частью стабильно развивающегося проекта, чтобы приносить пользу. Привлечение сотрудников к разработке миссии приводит к сплочению коллектива на основе общих ценностей. Дополнительные выходные, подарки, обучение, приятные бонусы вдохновляют персонал на продуктивную работу, что способствует повышению прибыльности бизнеса.

Видео: как деятельность по внедрению KPI может улучшить жизнь директора

Повышать эффективность трудовой деятельности продавцов сегодня просто необходимо. Систематические и планомерные действия, отслеживаемые системой индикаторов результативности, должны стать основой решений, призванных укрепить положение магазина или сети магазинов в условиях рыночной неопределённости.

Источники:

  1. Комаров, С. А. Общая теория государства и права / С.А. Комаров. — М.: Издательство Юридического института, 2012. — 608 c.
Показатели магазина
Оценка 5 проголосовавших: 1
Читайте так же:  Бухгалтерский учет заработной платы

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here