Оценка мотивации персонала

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Оценка мотивации персонала". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Содержание

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.
Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Все о том, как мотивировать сотрудников отдела продаж, читайте в этой статье: компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников
Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Тест по методу Реана включает вопросы, на которые нужно отвечать «Да» или «Нет»

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число — результат теста.

Ответы сотрудника сравнивают с ключевыми, высчитывают баллы и определяют уровень мотивации

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

  • Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
  • Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

  • Инструментальный (ИН).
  • Профессиональный (ПР).
  • Патриотический (ПА).
  • Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

  • ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
  • ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
  • ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
  • ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 — Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

  • Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
  • Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
  • Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
  • Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
  • Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
  • Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
  • Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье: метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

  1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
  2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
  3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.
Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:[2]

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте: заслуги каждого сотрудника.

Поощрять удовлетворённость от успеха.Транслировать подчинённым уверенность в успехе.Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.Работа с низкой мотивацией сотрудников
Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

  1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
  2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
  3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
  4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
  5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
  6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
  7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.

Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

  • высокая текучесть кадров;

  • высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;

  • низкий уровень трудовой дисциплины;

  • некачественный труд;

  • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

  • низкий уровень межличностных коммуникаций;

  • сбои в производственном процессе;

  • неудовлетворенность сотрудников работой;

  • низкий профессиональный уровень персонала;

  • безынициативность сотрудников;

  • негативная оценка персоналом деятельности руководства;

  • неудовлетворительный морально психологический климат;

  • нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда .

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников .

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр..

Оценка степени мотивации персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметроввознагражденияработников организации результатам их трудовой деятельности .

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.

Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии .

К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят :

  • изучение состояния системы мотивации труда;

  • оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

  • выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

  • разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

  • оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

  • контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника .

Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют :

  • принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);
  • принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);
  • принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);
  • принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

  • принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);

  • принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);

  • принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).

Оценка уровня мотивации – сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема .

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные . Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

  1. Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость . Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

  1. Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

  • характером и условиями работы,

  • уровнем заработной платы,

  • применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы – применяются для оценки степени удовлетворённости персонала,выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели .

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью :

  • свободная беседа – проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

  • формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников .

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

  • во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

  • во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;

  • в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

  • в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала – упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации – представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент – совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент – система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент – сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

Содержание:

Введение

Глава I. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации)

1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и «мотивация»……5-9 стр.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации…….10-13 стр.

Глава II. Оценка системы мотивации труда персонала

МДОУ Д/С №28 ОВ г. N

2.1. Общая характеристика учреждения дошкольного образования

МДОУ Д/С №28 ОВ г. N………………………..24-17 стр.

2.2. Анализ системы мотивации персонала МДОУ Д/С № 28

ОВ г. N……………………………………………17-23 стр.

Заключение……………………………………………………………24-25 стр.

Глоссарий………………………………………………………………25-28 стр.

Список источников и литературы……………………………………29 стр.

Приложения……………………………………………………………30-34 стр.

Введение

Эффективность деятельности предприятия непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно персоналом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Система мотивации — является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом.

Основной задачей управления является создание социально-психологической среды, максимально способствующей достижению общих целей организации. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем рационального управления – проблему учета человеческого фактора.

Необходимо подчеркнуть, что процесс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей членов организации.
[4]

Активизация человеческого фактора возможна только путем понимания мотивации индивидуального и группового поведения и учетом их при выборе методов управления.

Выявление индивидуальных мотиваций является весьма важной, но недостаточной информацией, необходимой для выработки методов руководства и форм стимулирования высокопроизводительного труда. Каждая общественно-политическая система, со свойственными ей социально – экономическими отношениями, формирует определенные типы работников и управленцев, действующих в соответствии не только со своими потребностями, но и в первую очередь, со своими убеждениями .

Выбор методов и форм организации управления и методов воздействия на работников следует ориентировать на конкретно сложившуюся ситуацию в каждом подразделении организации и учитывать индивидуальные способности, потребности и устремления членов коллектива. Индивидуальный подход – это основа успеха, так как позволяет наладить доверительные отношения между руководителями и подчиненными, что является первым шагом к созданию нормального социально – психологического климата.

Работа по выявлению доминирующих потребностей и мотиваций деятельности сотрудников организации должна вестись постоянно, с тем, чтобы формы и методы работы с людьми вовремя корректировались в соответствии с изменяющейся ситуацией. Одним из эффективных методов решения этой проблемы является сотрудничество руководителя и подчиненных в установлении и согласовании целей деятельности и методов их достижения.

Объектом исследования данной работы является система мотивации персонала в организации.

Предметом исследования является система мотивации персонала младшего дошкольного образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.

Целью данной работы является исследование теоретических основ управления мотивацией персонала на предприятии (в организации) и разработка предложений по активизации мотивации персонала образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.

Задачи исследования

1. Изучить общие характеристики понятий «мотив» и «мотивация».

2. Проанализировать содержательные и процессуальные теории мотивации.

3. Рассмотреть общую характеристику учреждения МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.

4. Провести анализ системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.

Глава I. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации).

1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и мотивация».

В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятие, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции — все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о потребностях, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.

Мотив – внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы – это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности данного, конкретного человека.

Впервые понятие «мотив» как ведущая «двигательная сила» получает объяснение в психоанализе австрийского врача и психиатра Зигмунда Фрейда (1856 – 1939), который анализировал скрытые процессы в психике человека.

Термин «мотивация» имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/ или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом формирование, закрепление и действие тех или иных мотивов (системы мотивов).

В теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения:

1) воздействие системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние);

2) влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние).

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью.

Люди никогда не трудятся «просто так», а, в конечном счете, для того, чтобы удовлетворить свои потребности (под потребностью понимается нужда в чем-либо, вызывающая у человека состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.), и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако наличие одних потребностей еще не достаточно, чтобы человек проявил свою активность. Помимо них активность деятельности людей обусловливают мотивы – осознанные или неосознанные внутренние порывы, побуждения к действиям, направленным на удовлетворение этих потребностей.

Так, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей;

— ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, конкретизирующая притязания применительно к ситуации; предположения о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

— установки, представляющие собой готовность, предрасположенность человека к тем или иным стереотипным действиям в конкретной ситуации»

— стимулы – блага, с помощью которых человек может удовлетворить потребности (стимулы могут и не повлиять на поведение, если потребуют нереальных действий). Стимулы действуют не сами по себе, а через сознание человека и являются предметом манипуляции со стороны.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Руководитель должен помнить, что возможности экономических стимулов ограничены, поскольку принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Ему противостоят: стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; невозможность достижения с их помощью многих целей, ради которых, наоборот, часто жертвуют материальной выгодой; психологические факторы (например, неприятие риска); эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление мотивирует лишь до определенных пределов).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития карьеры; регулярная оценка; продвижение по службе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его индивидуальную мотивационную структуру, обусловленную уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и пр. такая структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.

Исследования в области наук о поведении человека показали несостоятельность чисто «экономического» подхода. Руководители поняли, что мотивация, является результатом сложной системы потребностей, которые постоянно меняются. (Приложение 1).

Мотивация — это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать.

Метод «Кнута и пряника»

Метод «Кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии. За выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности — еду, в настоящее время — зарплату), за невыполненную – наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты). Этот метод малоэффективен в современных условиях, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Хоть этот метод и не эффективен и давно устарел, он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в Советское время.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Необходимо отметить, что между применением стимулов и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных и субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории включают:

● Теорию иерархии потребностей (теория Маслоу).

● Теорию потребностей высших уровней (теория Мак Клелланда).

● Двухфакторная теория (теория Гериберга).

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

(Приложение №2).

Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию, они побуждают в человеке состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Она является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается, как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Сущность теории иерархии потребностей.

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. (Приложение 3).

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) (Приложение 4).

Сущность теории потребностей высших уровней.

Теория потребностей высших уровней считает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

1. «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и другие. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они не достаточны для мотивации.

2. «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатом работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

теории ожидания;

теории справедливости;

модель мотивации Портера-Лоулера.

Сущность теории ожидания. Теория ожидания считает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характера человека; создания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

На взгляд автора, система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.
Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа. Например, что чувство достижения результата, самоуважение, значимости и содержательности работы. Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например, зарплата, премии, продвижение по службе, поощрение, похвала и признание.

Глава II . Оценка системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г. N .

2.1.Общая характеристика учреждения.

Незаконная приватизация детских садов привела к тому, что их количество за последнее десятилетие заметно сократилось. Тем не менее, сейчас происходит процесс возврата дошкольных учебных заведений государству. Производится капитальный ремонт, и возводятся новые детские сады. N– довольно небольшой город, но даже здесь существовали огромные очереди, в настоящее время эта проблема постепенно решается. Так совсем недавно в Северном микрорайоне города после капитального ремонта открылся детский сад №28, что позволило сократить очередь сразу на семьдесят пять мест. Сокращенное наименование учреждения МДОУ Д/С «28 ОВ. Его местонахождение NNN

Учредителем учреждения является Управление образования

г. N.

Основным предметом деятельности учреждения является реализация программ дошкольного образования по приоритетным направлениям.

Приоритетные направления:

— экология

-патриотическое воспитание через любовь к родному городу.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами, Уставом учреждения.

Учреждение имеет печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

Права на осуществление образовательного процесса возникают с момента государственной регистрации. Лицензирование, аттестация и государственная аккредитация осуществляются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии.Учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с Уставом, лицензией и свидетельством о государственной аккредитации. Оно самостоятельно разрабатывает программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребности семьи, образовательных учреждений, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.

Руководитель учреждения самостоятельно осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров; устанавливает структуру управления деятельностью, распределяет должностные обязанности, утверждает штатное расписание, согласованное с Учредителем; устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам; определяет порядок и размер стимулирующих выплат и премирования работников в пределах собственных средств и ограничений, установленных Учредителем.

К педагогической деятельности в Учреждении допускаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование и отвечающие требованиям квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.

В МДОУ Д/С №28 принимаются дети в возрасте от 1,5 до 6 лет. При приеме детей учреждение знакомит родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией на право ведения образовательной деятельности, со свидетельством о государственной аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса в Учреждении.

Численный состав групп, продолжительность занятий определяется в соответствии с санитарными правилами и нормативами. Занятия проводятся по подгруппам, индивидуально или всем составом группы. Продолжительность учебных занятий составляет от 8до 15 минут.

Компетенция Учредителя в области управления учреждением определяется в договоре, который не может противоречить Закону РФ «Об образовании», Типовому положению об образовательном учреждении дополнительного образования и Уставу. Непосредственное управление Д/С №28 осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Управлением образования. Заведующий детским садом несет ответственность за свою деятельность в соответствии с функциональными обязанностями, предусмотренными квалификационными требованиями, трудовым договором и Уставом учреждения. Заведующий действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами;

заключает договоры, в том числе и трудовые;

издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников и воспитанников учреждения;

распределяет обязанности между работниками, утверждает должностные инструкции;

распределяет в порядке, определенном федеральным законодательством, региональной и муниципальной тарифными системами оплаты труда работников бюджетной сферы, устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры премирования.

Совмещение должности заведующего с другими руководящими должностями внутри или вне учреждения не допускается.

Трудовой коллектив Учреждения составляют все граждане, участвующие в его трудовой деятельности на основе трудового договора.

Комплектование штата работников осуществляется на основе трудовых договоров, заключаемых на неопределенный срок. Заработная плата или должностной оклад работнику выплачивается за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором. Выполнение работником учреждения других работ и обязанностей оплачивается согласно дополнительного договора, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

2.2. Анализ состояния мотивации персонала МДОУ Д/С № 28 ОВ.

Характеристика кадрового состава.

Достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.

Одной из основных задач нашего анализа является изучение обеспеченности МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Данное приложение №5 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников учреждения практически не меняется в течение трех лет.

В целом, МДОУ Д/С №28 обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям.

Основную долю в структуре работающих занимают педагоги. Это свидетельствует о том, что организация обеспечена работниками для осуществления основной своей деятельности.
Для характеристики движения рабочей силы в данной организации необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему (К. п. р.):

Кол-во принятых работников

К.п.р. =

Среднесписочная численность Приложение №5

Коэффициент оборота по выбытию (К. в. р.):

Кол-во выбывших работников

К. в. р. =

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент текучести кадров (К. т. к):

К. т. к =

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства состава персонала (К. п. с):

Кол-во, проработавших весь год

К. п. с. =

Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28 в период с 2008-2010 г. г. представлено в Приложении №6. Данные показатели свидетельствуют о том, что в учреждении наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. Особое значение для характеристики предприятия имеет показатель постоянства работников, который в нашем случае довольно высокий, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание нами также уделялось анализу качественного состава работников. Данные такого анализа отражены в Приложении №7.

Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 до 15 лет. Это свидетельствует о том, что в организации сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.

В теоретической части нашего исследования мы указали, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации персонала в МДОУ Д/С №28.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой нами организации используется повременная форма оплаты труда, т.е. уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и квалификационной категории работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МДОУ Д/С №28 является бюджетной организацией и полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.

В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа и квалификационной категории). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

В МДОУ Д/С №28 существуют: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личным примером своим подчиненным является руководитель МДОУ Д/С №28. По данным опроса работников данного учреждения заведующий NNNобладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере;

широта взглядов, эрудиция;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

высокие моральные принципы;

внутренняя и внешняя культура;

честность;

справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;

умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;

умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемом нами учреждении существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности заведующего. Что касается моральных поощрений, то в МДОУ Д/С №28 в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

Существуют эстетические методы стимулирования персонала. Во всех группах и кабинетах сделан ремонт; подоконники украшают живые цветы; группы своевременно пополняются методическими пособиями и литературой, что повышает интерес к труду в данном учреждении.

Личный пример руководителя также является мощным стимулирующим фактором. Как мы уже выяснили в МДОУ Д/С № 28 заведующий — самый лучший пример хорошего руководителя, но для оптимальной работы коллектива учреждения каждый, кто занимает руководящий пост, должен относиться к выполнению своих обязанностей так же, как это делает непосредственный руководитель организации.

Руководство МДОУ Д/С №28 может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Предложения по активизации мотивации персонала МДОУ Д/С №28 ОВ.

Проведенный анализ мотивации персонала работников МДОУ Д/С №28 показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Проведенное исследование позволило разработать следующие предложения.

Изучив имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, мы предприняли попытку разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников МДОУ Д/С №28, которая применима для различных категорий персонала.

Модель включает следующие этапы по организации системы мотивации:

Материальная мотивация

Повышение должностного оклада

Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно)

Дифференцированные денежные выплаты по итогам года

Дифференцированное повышение размера премий

Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника

Профессиональный и должностной рост

Повышение категорий

Направление на учебу (вуз, университет)

Направление на целевые курсы

Моральные стимулы

Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство

Рекомендации для участия в городских и областных конкурсах, выставках

Социальная мотивация

Бесплатное пользование дошкольными учреждениями

Бесплатное питание на работе

Бесплатное медицинское обслуживание

Оплата транспортных расходов

Повышение квалификации за счет предприятия

Материальные гарантии по безработице

Покупка предприятиями жилья для своих работников

Данные мотиваторы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности.

Заключение.

В ходе анализа современных научных подходов к мотивации труда персонала определено, что мотивация — это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы этого не допустить, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.

В понятие «мотивация» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если руководитель владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Глоссарий.

А

б

в

г

д

е

к

л

м

н

о

Образовательный процесс — целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.

п

р

с

т

Тарифная ставка (оклад, должностной оклад) — это размер денежной выплаты в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за установленное время без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Эта выплата фиксирована, обязательна к выплате и является минимальной гарантией оплаты труда работника, ниже которой он не может получить при условии выполнения должностных обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации тарифная ставка (оклад) фиксируется в трудовом договоре работника вместе с другими обязательными условиями трудового договора, такими как трудовые обязанности и т.д.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.
Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

у

Устав — свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения. Общие уставы утверждаются, как правило, высшими органами государственной власти, уставы отдельных организаций — их учредителями либо соответствующими министерствами и ведомствами. Уставы имеют общественные организации (добровольные спортивные общества, творческие союзы и др.). Уставы имеются у большинства международных организаций в качестве основных актов, определяющих задачи, принципы образования и деятельности данной организации.

Учредитель — в российском корпоративном праве — юридическое или физическое лицо, создавшее организацию — юридическое лицо. В большинстве случаев учредителями не могут являться лица, не обладающие дееспособностью и/или правоспособностью (например, не достигшие совершеннолетнего возраста, страдающие психическими заболеваниями и т. п.). Единственный учредитель создаёт юридическое лицо своим решением в письменной форме, два и более учредителя заключают учредительный договор, в котором помимо самого решения о создании также определяется статус участников.

ф

х

ц

ч

Человеческие факторы в технике, характеристики человека (или группы людей) и машины (или технические системы), проявляющиеся в конкретных условиях их взаимодействия в системе «человек — машина», функционирование которой определяется достижением поставленной цели. Человеческие факторы имеют отношение, прежде всего к тому аспекту этого взаимодействия, который определяется деятельностью человека. Правильное сочетание способностей человека и возможностей машины существенно повышает эффективность систем «человек — машина» и обусловливает оптимальное использование человеком технических средств в соответствии с их назначением. Учёт человеческих факторов является неотъемлемой частью проектирования, создания и эксплуатации машин и технических систем, необходимым условием повышения производительности труда и качества продукции. Наиболее полно такой учёт осуществляется при проектировании деятельности человека в системах «человек — машина». Проектирование конкретного вида деятельности предусматривает исследование внутренних средств деятельности человека (его опыта, знаний, навыков, восприятия, мышления, памяти и т.д.) и согласование их с внешними средствами (документами, алгоритмами, инструментами, органами ручного управления и т.д.) в соответствии с основной целью функционирования создаваемой системы. На основе разработанного проекта формируют требования к техническим средствам системы, которые используются человеком для осуществления этого вида деятельности.

э

ю

я

Список источников и литературы:

1. Мухин В.И. Основы теории управления. – М.: Экзамен, 2003. – 256с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ТД ЭЛИТ – 2003. – 592с.

3. Саакян А.К., Зацев Г.Г., Лашманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 176с.

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002. – 512с.

5. Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации. – М.: Институт практической психологии; Воронеж.: НПО МОДЭК, 1998. – 304с.

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – 304с.

7. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Вершина, 2003. – 224с.

8. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. – СПб.: Речь, 2001 – 240с.

9. Занюк С. Психология мотивации. Вып.7. – К.: Эльга-Н; НИКА-Центр, 2001. – 352с.

10. Собчик Л.Н. Мотивационный тест Хекхаузена. – СПб.: Речь, 2002. – 16с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом .- Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.

12. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации .- М.: Экзамен, 2004. – 368с.

13. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации . – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224с.

14. Менеджмент социальной работы: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. Е.И Комарова и А.И Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 288с.

15. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебник. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 255с. – (Высшее образование).

16. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.

Приложение №1.

Приложение №2

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Приложение №3.

Иерархия потребностей по Маслоу

Приложение №4.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Приложение №5.

Обеспеченность МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами за 2008-2010 гг.

Категории работников Показатели по годам
2008 2009 2010
Среднесписочная численность, чел. 37 35 36
1. Педагоги 17 16 18
2. Методист 1 1 1
3. Заведующий 1 1 1
4. Старшая мед. сестра 1 1 1
5. Зав.хоз. 1 1 1
6. Прочие служащие 14 13 15

Приложение№6.

Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28

Показатель Значение показателя
2008 2009 2010
1. Принято на работу чел. всего 1 2
2. Уволено работников чел. всего 1 2
3. Коэффициент оборота по приему 0,02 0,06 0,04
4. Коэффициент оборота по выбытию 0,04 0,06 0,04
5. Коэффициент текучести кадров 0,04 0,06 0,04
6. Коэффициент постоянства состава 0,96 0,94 0,96
7. Среднесписочная численность персонала 37 35 36

Приложение №7.

Качественный состав трудовых ресурсов МДОУ ДС №28 с 2008 по 2010 г.г.

Показатели Численность на конец 2008г. Численность на конец 2009г. Численность на конец 2010г.

1. По возрасту:

18-24

25-30

31-39

40-49

50-54

55 и старше

1 1 1
7 6 6
14 12 12
12 12 13
3 3 3
1 1
ИТОГО: 37 35 36
2. По полу:
— Мужчины 3 3 3
— Женщины 34 32 33
ИТОГО: 37 35 36
3. По образованию:
— Среднее 6 5 6
— Среднее специальное 14 13 14
— Высшее 17 17 16
ИТОГО: 37 35 36
4. По трудовому стажу, лет
— До 5 лет 10 8 9
— от 5 до 10 11 11 11
— от 10 до 15 12 12 12
— от 15 до 20 4 4 4
ИТОГО: 37 35 36

Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 223с.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 218 с.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 222 с.

Содержание:

Введение

Глава I. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации)

1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и «мотивация»……5-9 стр.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации…….10-13 стр.

Глава II. Оценка системы мотивации труда персонала

МДОУ Д/С №28 ОВ г. N

2.1. Общая характеристика учреждения дошкольного образования

МДОУ Д/С №28 ОВ г. N………………………..24-17 стр.

2.2. Анализ системы мотивации персонала МДОУ Д/С № 28

ОВ г. N……………………………………………17-23 стр.

Заключение……………………………………………………………24-25 стр.

Глоссарий………………………………………………………………25-28 стр.

Список источников и литературы……………………………………29 стр.

Приложения……………………………………………………………30-34 стр.

Введение

Эффективность деятельности предприятия непосредственно зависит от качества управления не только его финансами, но и непосредственно персоналом. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Система мотивации — является одной из ключевых функций управления персоналом. Реализация руководителем данной функции требует знания мотивов личности, умения их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации является залогом эффективной реализации этой функции и, следовательно, решающим фактором эффективности управленческой деятельности в целом.

Основной задачей управления является создание социально-психологической среды, максимально способствующей достижению общих целей организации. Решение этой задачи составляет одну из главных проблем рационального управления – проблему учета человеческого фактора.

Необходимо подчеркнуть, что процесс в области управления связан, прежде всего, с активизацией человеческого фактора, с созданием условий для проявления и максимальной реализации способностей членов организации.
[4]

Активизация человеческого фактора возможна только путем понимания мотивации индивидуального и группового поведения и учетом их при выборе методов управления.

Выявление индивидуальных мотиваций является весьма важной, но недостаточной информацией, необходимой для выработки методов руководства и форм стимулирования высокопроизводительного труда. Каждая общественно-политическая система, со свойственными ей социально – экономическими отношениями, формирует определенные типы работников и управленцев, действующих в соответствии не только со своими потребностями, но и в первую очередь, со своими убеждениями .

Выбор методов и форм организации управления и методов воздействия на работников следует ориентировать на конкретно сложившуюся ситуацию в каждом подразделении организации и учитывать индивидуальные способности, потребности и устремления членов коллектива. Индивидуальный подход – это основа успеха, так как позволяет наладить доверительные отношения между руководителями и подчиненными, что является первым шагом к созданию нормального социально – психологического климата.

Работа по выявлению доминирующих потребностей и мотиваций деятельности сотрудников организации должна вестись постоянно, с тем, чтобы формы и методы работы с людьми вовремя корректировались в соответствии с изменяющейся ситуацией. Одним из эффективных методов решения этой проблемы является сотрудничество руководителя и подчиненных в установлении и согласовании целей деятельности и методов их достижения.

Объектом исследования данной работы является система мотивации персонала в организации.

Предметом исследования является система мотивации персонала младшего дошкольного образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.

Целью данной работы является исследование теоретических основ управления мотивацией персонала на предприятии (в организации) и разработка предложений по активизации мотивации персонала образовательного учреждения детский сад №28 общеразвивающего вида г. N.

Задачи исследования

1. Изучить общие характеристики понятий «мотив» и «мотивация».

2. Проанализировать содержательные и процессуальные теории мотивации.

3. Рассмотреть общую характеристику учреждения МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.

4. Провести анализ системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г. N.

Глава I. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии (в организации).

1.1. Общая характеристика понятий «мотив» и мотивация».

В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятие, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции — все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представление о потребностях, интересах, целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.

Мотив – внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы – это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности данного, конкретного человека.

Впервые понятие «мотив» как ведущая «двигательная сила» получает объяснение в психоанализе австрийского врача и психиатра Зигмунда Фрейда (1856 – 1939), который анализировал скрытые процессы в психике человека.

Термин «мотивация» имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/ или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом формирование, закрепление и действие тех или иных мотивов (системы мотивов).

В теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения:

1) воздействие системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние);

2) влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние).

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью.

Люди никогда не трудятся «просто так», а, в конечном счете, для того, чтобы удовлетворить свои потребности (под потребностью понимается нужда в чем-либо, вызывающая у человека состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.), и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако наличие одних потребностей еще не достаточно, чтобы человек проявил свою активность. Помимо них активность деятельности людей обусловливают мотивы – осознанные или неосознанные внутренние порывы, побуждения к действиям, направленным на удовлетворение этих потребностей.

Так, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей;

— ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, конкретизирующая притязания применительно к ситуации; предположения о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия;

— установки, представляющие собой готовность, предрасположенность человека к тем или иным стереотипным действиям в конкретной ситуации»

— стимулы – блага, с помощью которых человек может удовлетворить потребности (стимулы могут и не повлиять на поведение, если потребуют нереальных действий). Стимулы действуют не сами по себе, а через сознание человека и являются предметом манипуляции со стороны.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Руководитель должен помнить, что возможности экономических стимулов ограничены, поскольку принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Ему противостоят: стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; невозможность достижения с их помощью многих целей, ради которых, наоборот, часто жертвуют материальной выгодой; психологические факторы (например, неприятие риска); эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление мотивирует лишь до определенных пределов).

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития карьеры; регулярная оценка; продвижение по службе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его индивидуальную мотивационную структуру, обусловленную уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и пр. такая структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания.

Исследования в области наук о поведении человека показали несостоятельность чисто «экономического» подхода. Руководители поняли, что мотивация, является результатом сложной системы потребностей, которые постоянно меняются. (Приложение 1).

Мотивация — это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать.

Метод «Кнута и пряника»

Метод «Кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии. За выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности — еду, в настоящее время — зарплату), за невыполненную – наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты). Этот метод малоэффективен в современных условиях, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Хоть этот метод и не эффективен и давно устарел, он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в Советское время.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Необходимо отметить, что между применением стимулов и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных и субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории включают:

● Теорию иерархии потребностей (теория Маслоу).

● Теорию потребностей высших уровней (теория Мак Клелланда).

● Двухфакторная теория (теория Гериберга).

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

(Приложение №2).

Психологи определили, что потребности служат мотивом к действию, они побуждают в человеке состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Она является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель осознается, как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциирует с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Сущность теории иерархии потребностей.

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. (Приложение 3).

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Методы удовлетворения первичных потребностей очевидны. Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей) (Приложение 4).

Сущность теории потребностей высших уровней.

Теория потребностей высших уровней считает, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.

Сущность двухфакторной теории. Двухфакторная теория разделяет все факторы, влияющие на мотивацию людей, на две группы:

1. «Гигиенические» факторы, связанные с условиями выполнения работы. К ним относятся: заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой и другие. При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они не достаточны для мотивации.

2. «Мотиваторы», связанные с характером и сущностью самой работы. К ним относятся: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатом работы; высокая степень ответственности; возможности профессионального роста. Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

теории ожидания;

теории справедливости;

модель мотивации Портера-Лоулера.

Сущность теории ожидания. Теория ожидания считает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характера человека; создания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

На взгляд автора, система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных выше теорий мотивации.
Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа. Например, что чувство достижения результата, самоуважение, значимости и содержательности работы. Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например, зарплата, премии, продвижение по службе, поощрение, похвала и признание.

Глава II . Оценка системы мотивации труда персонала МДОУ Д/С №28 ОВ г. N .

2.1.Общая характеристика учреждения.

Незаконная приватизация детских садов привела к тому, что их количество за последнее десятилетие заметно сократилось. Тем не менее, сейчас происходит процесс возврата дошкольных учебных заведений государству. Производится капитальный ремонт, и возводятся новые детские сады. N– довольно небольшой город, но даже здесь существовали огромные очереди, в настоящее время эта проблема постепенно решается. Так совсем недавно в Северном микрорайоне города после капитального ремонта открылся детский сад №28, что позволило сократить очередь сразу на семьдесят пять мест. Сокращенное наименование учреждения МДОУ Д/С «28 ОВ. Его местонахождение NNN

Учредителем учреждения является Управление образования

г. N.

Основным предметом деятельности учреждения является реализация программ дошкольного образования по приоритетным направлениям.

Приоритетные направления:

— экология

-патриотическое воспитание через любовь к родному городу.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами, Уставом учреждения.

Учреждение имеет печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

Права на осуществление образовательного процесса возникают с момента государственной регистрации. Лицензирование, аттестация и государственная аккредитация осуществляются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии.Учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с Уставом, лицензией и свидетельством о государственной аккредитации. Оно самостоятельно разрабатывает программу своей деятельности с учетом запросов детей, потребности семьи, образовательных учреждений, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.

Руководитель учреждения самостоятельно осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров; устанавливает структуру управления деятельностью, распределяет должностные обязанности, утверждает штатное расписание, согласованное с Учредителем; устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам; определяет порядок и размер стимулирующих выплат и премирования работников в пределах собственных средств и ограничений, установленных Учредителем.

К педагогической деятельности в Учреждении допускаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование и отвечающие требованиям квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.

В МДОУ Д/С №28 принимаются дети в возрасте от 1,5 до 6 лет. При приеме детей учреждение знакомит родителей (законных представителей) с Уставом, лицензией на право ведения образовательной деятельности, со свидетельством о государственной аккредитации и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса в Учреждении.

Численный состав групп, продолжительность занятий определяется в соответствии с санитарными правилами и нормативами. Занятия проводятся по подгруппам, индивидуально или всем составом группы. Продолжительность учебных занятий составляет от 8до 15 минут.

Компетенция Учредителя в области управления учреждением определяется в договоре, который не может противоречить Закону РФ «Об образовании», Типовому положению об образовательном учреждении дополнительного образования и Уставу. Непосредственное управление Д/С №28 осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Управлением образования. Заведующий детским садом несет ответственность за свою деятельность в соответствии с функциональными обязанностями, предусмотренными квалификационными требованиями, трудовым договором и Уставом учреждения. Заведующий действует без доверенности от имени Учреждения, представляет его интересы во взаимоотношениях с юридическими и физическими лицами;

заключает договоры, в том числе и трудовые;

издает приказы и распоряжения, обязательные для всех работников и воспитанников учреждения;

распределяет обязанности между работниками, утверждает должностные инструкции;

распределяет в порядке, определенном федеральным законодательством, региональной и муниципальной тарифными системами оплаты труда работников бюджетной сферы, устанавливает надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры премирования.

Совмещение должности заведующего с другими руководящими должностями внутри или вне учреждения не допускается.

Трудовой коллектив Учреждения составляют все граждане, участвующие в его трудовой деятельности на основе трудового договора.

Комплектование штата работников осуществляется на основе трудовых договоров, заключаемых на неопределенный срок. Заработная плата или должностной оклад работнику выплачивается за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором. Выполнение работником учреждения других работ и обязанностей оплачивается согласно дополнительного договора, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

2.2. Анализ состояния мотивации персонала МДОУ Д/С № 28 ОВ.

Характеристика кадрового состава.

Достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.

Одной из основных задач нашего анализа является изучение обеспеченности МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Данное приложение №5 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников учреждения практически не меняется в течение трех лет.

В целом, МДОУ Д/С №28 обеспечен трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям.

Основную долю в структуре работающих занимают педагоги. Это свидетельствует о том, что организация обеспечена работниками для осуществления основной своей деятельности.
Для характеристики движения рабочей силы в данной организации необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему (К. п. р.):

Кол-во принятых работников

К.п.р. =

Среднесписочная численность Приложение №5

Коэффициент оборота по выбытию (К. в. р.):

Кол-во выбывших работников

К. в. р. =

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент текучести кадров (К. т. к):

К. т. к =

Среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства состава персонала (К. п. с):

Кол-во, проработавших весь год

К. п. с. =

Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28 в период с 2008-2010 г. г. представлено в Приложении №6. Данные показатели свидетельствуют о том, что в учреждении наблюдается невысокий показатель коэффициента текучести кадров. Особое значение для характеристики предприятия имеет показатель постоянства работников, который в нашем случае довольно высокий, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике.

В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание нами также уделялось анализу качественного состава работников. Данные такого анализа отражены в Приложении №7.

Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 до 15 лет. Это свидетельствует о том, что в организации сплоченный, сложившийся коллектив и низкая текучесть кадров.

В теоретической части нашего исследования мы указали, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться на предприятии (в организации), на основе этого проанализируем состояние мотивации персонала в МДОУ Д/С №28.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой нами организации используется повременная форма оплаты труда, т.е. уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и квалификационной категории работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МДОУ Д/С №28 является бюджетной организацией и полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.

В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа и квалификационной категории). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

В МДОУ Д/С №28 существуют: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личным примером своим подчиненным является руководитель МДОУ Д/С №28. По данным опроса работников данного учреждения заведующий NNNобладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере;

широта взглядов, эрудиция;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

высокие моральные принципы;

внутренняя и внешняя культура;

честность;

справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям;

умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;

умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемом нами учреждении существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности заведующего. Что касается моральных поощрений, то в МДОУ Д/С №28 в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.

Существуют эстетические методы стимулирования персонала. Во всех группах и кабинетах сделан ремонт; подоконники украшают живые цветы; группы своевременно пополняются методическими пособиями и литературой, что повышает интерес к труду в данном учреждении.

Личный пример руководителя также является мощным стимулирующим фактором. Как мы уже выяснили в МДОУ Д/С № 28 заведующий — самый лучший пример хорошего руководителя, но для оптимальной работы коллектива учреждения каждый, кто занимает руководящий пост, должен относиться к выполнению своих обязанностей так же, как это делает непосредственный руководитель организации.

Руководство МДОУ Д/С №28 может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе. Моральные и материальные стимулы должны дополнять и обогащать друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Предложения по активизации мотивации персонала МДОУ Д/С №28 ОВ.

Проведенный анализ мотивации персонала работников МДОУ Д/С №28 показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования работников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Проведенное исследование позволило разработать следующие предложения.

Изучив имеющийся опыт мотивации и стимулирования работников, мы предприняли попытку разработать собственную модель системы мотивации и стимулирования работников МДОУ Д/С №28, которая применима для различных категорий персонала.

Модель включает следующие этапы по организации системы мотивации:

Материальная мотивация

Повышение должностного оклада

Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно)

Дифференцированные денежные выплаты по итогам года

Дифференцированное повышение размера премий

Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника

Профессиональный и должностной рост

Повышение категорий

Направление на учебу (вуз, университет)

Направление на целевые курсы

Моральные стимулы

Награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство

Рекомендации для участия в городских и областных конкурсах, выставках

Социальная мотивация

Бесплатное пользование дошкольными учреждениями

Бесплатное питание на работе

Бесплатное медицинское обслуживание

Оплата транспортных расходов

Повышение квалификации за счет предприятия

Материальные гарантии по безработице

Покупка предприятиями жилья для своих работников

Данные мотиваторы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности.

Заключение.

В ходе анализа современных научных подходов к мотивации труда персонала определено, что мотивация — это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, и что стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы этого не допустить, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.

В понятие «мотивация» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если руководитель владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Глоссарий.

А

б

в

г

д

е

к

л

м

н

о

Образовательный процесс — целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.

п

р

с

т

Тарифная ставка (оклад, должностной оклад) — это размер денежной выплаты в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за установленное время без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Эта выплата фиксирована, обязательна к выплате и является минимальной гарантией оплаты труда работника, ниже которой он не может получить при условии выполнения должностных обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации тарифная ставка (оклад) фиксируется в трудовом договоре работника вместе с другими обязательными условиями трудового договора, такими как трудовые обязанности и т.д.
Трудовые ресурсы — часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.
Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

у

Устав — свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения. Общие уставы утверждаются, как правило, высшими органами государственной власти, уставы отдельных организаций — их учредителями либо соответствующими министерствами и ведомствами. Уставы имеют общественные организации (добровольные спортивные общества, творческие союзы и др.). Уставы имеются у большинства международных организаций в качестве основных актов, определяющих задачи, принципы образования и деятельности данной организации.

Учредитель — в российском корпоративном праве — юридическое или физическое лицо, создавшее организацию — юридическое лицо. В большинстве случаев учредителями не могут являться лица, не обладающие дееспособностью и/или правоспособностью (например, не достигшие совершеннолетнего возраста, страдающие психическими заболеваниями и т. п.). Единственный учредитель создаёт юридическое лицо своим решением в письменной форме, два и более учредителя заключают учредительный договор, в котором помимо самого решения о создании также определяется статус участников.

ф

х

ц

ч

Человеческие факторы в технике, характеристики человека (или группы людей) и машины (или технические системы), проявляющиеся в конкретных условиях их взаимодействия в системе «человек — машина», функционирование которой определяется достижением поставленной цели. Человеческие факторы имеют отношение, прежде всего к тому аспекту этого взаимодействия, который определяется деятельностью человека. Правильное сочетание способностей человека и возможностей машины существенно повышает эффективность систем «человек — машина» и обусловливает оптимальное использование человеком технических средств в соответствии с их назначением. Учёт человеческих факторов является неотъемлемой частью проектирования, создания и эксплуатации машин и технических систем, необходимым условием повышения производительности труда и качества продукции. Наиболее полно такой учёт осуществляется при проектировании деятельности человека в системах «человек — машина». Проектирование конкретного вида деятельности предусматривает исследование внутренних средств деятельности человека (его опыта, знаний, навыков, восприятия, мышления, памяти и т.д.) и согласование их с внешними средствами (документами, алгоритмами, инструментами, органами ручного управления и т.д.) в соответствии с основной целью функционирования создаваемой системы. На основе разработанного проекта формируют требования к техническим средствам системы, которые используются человеком для осуществления этого вида деятельности.

э

ю

я

Список источников и литературы:

1. Мухин В.И. Основы теории управления. – М.: Экзамен, 2003. – 256с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ТД ЭЛИТ – 2003. – 592с.

3. Саакян А.К., Зацев Г.Г., Лашманова Н.В. и др. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 176с.

4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002. – 512с.

5. Якобсон П.М. Психология чувств и мотивации. – М.: Институт практической психологии; Воронеж.: НПО МОДЭК, 1998. – 304с.

6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: Дека, 1997. – 304с.

7. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Вершина, 2003. – 224с.

8. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. – СПб.: Речь, 2001 – 240с.

9. Занюк С. Психология мотивации. Вып.7. – К.: Эльга-Н; НИКА-Центр, 2001. – 352с.

10. Собчик Л.Н. Мотивационный тест Хекхаузена. – СПб.: Речь, 2002. – 16с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом .- Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720с.

12. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации .- М.: Экзамен, 2004. – 368с.

13. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации . – М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 224с.

14. Менеджмент социальной работы: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. Е.И Комарова и А.И Войтенко. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 288с.

15. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебник. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 255с. – (Высшее образование).

16. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.

Приложение №1.

Приложение №2

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Приложение №3.

Иерархия потребностей по Маслоу

Приложение №4.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Приложение №5.

Обеспеченность МДОУ Д/С №28 трудовыми ресурсами за 2008-2010 гг.

Категории работников Показатели по годам
2008 2009 2010
Среднесписочная численность, чел. 37 35 36
1. Педагоги 17 16 18
2. Методист 1 1 1
3. Заведующий 1 1 1
4. Старшая мед. сестра 1 1 1
5. Зав.хоз. 1 1 1
6. Прочие служащие 14 13 15

Приложение№6.

Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №28

Показатель Значение показателя
2008 2009 2010
1. Принято на работу чел. всего 1 2
2. Уволено работников чел. всего 1 2
3. Коэффициент оборота по приему 0,02 0,06 0,04
4. Коэффициент оборота по выбытию 0,04 0,06 0,04
5. Коэффициент текучести кадров 0,04 0,06 0,04
6. Коэффициент постоянства состава 0,96 0,94 0,96
7. Среднесписочная численность персонала 37 35 36

Приложение №7.

Качественный состав трудовых ресурсов МДОУ ДС №28 с 2008 по 2010 г.г.

Показатели Численность на конец 2008г. Численность на конец 2009г. Численность на конец 2010г.

1. По возрасту:

18-24

25-30

31-39

40-49

50-54

55 и старше

1 1 1
7 6 6
14 12 12
12 12 13
3 3 3
1 1
ИТОГО: 37 35 36
2. По полу:
— Мужчины 3 3 3
— Женщины 34 32 33
ИТОГО: 37 35 36
3. По образованию:
— Среднее 6 5 6
— Среднее специальное 14 13 14
— Высшее 17 17 16
ИТОГО: 37 35 36
4. По трудовому стажу, лет
— До 5 лет 10 8 9
— от 5 до 10 11 11 11
— от 10 до 15 12 12 12
— от 15 до 20 4 4 4
ИТОГО: 37 35 36

Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА – М., 2006.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 223с.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 218 с.

Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 222 с.

Источники:

  1. Пиголкин, Ю.И. Атлас по судебной медицине / Ю.И. Пиголкин. — М.: Медицинское Информационное Агентство (МИА), 2015. — 726 c.
  2. Арсеньев, К. К. Заметки о русской адвокатуре / К.К. Арсеньев. — М.: Автограф, 2015. — 560 c.
  3. Марченко, М.Н. Проблемы теории государства и права. Учебник / М.Н. Марченко. — М.: Норма, 2017. — 415 c.
  4. Пиголкин, Ю.И. Атлас по судебной медицине / Ю.И. Пиголкин. — М.: Медицинское Информационное Агентство (МИА), 2015. — 726 c.
Оценка мотивации персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1
Читайте так же:  Может ли отец получить декретные вместо матери

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here