Опросник реана

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Опросник реана". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Видео (кликните для воспроизведения).

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.
Видео (кликните для воспроизведения).

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Все о том, как мотивировать сотрудников отдела продаж, читайте в этой статье: компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. Система мотивации помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников
Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Тест по методу Реана включает вопросы, на которые нужно отвечать «Да» или «Нет»

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число — результат теста.

Ответы сотрудника сравнивают с ключевыми, высчитывают баллы и определяют уровень мотивации

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова
Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

  • Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
  • Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

  • Инструментальный (ИН).
  • Профессиональный (ПР).
  • Патриотический (ПА).
  • Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

  • ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
  • ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
  • ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
  • ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 — Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.[1]

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

  • Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
  • Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
  • Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
  • Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
  • Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
  • Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
  • Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 — Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье: метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

  1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
  2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
  3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.
Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте: заслуги каждого сотрудника.

Поощрять удовлетворённость от успеха.Транслировать подчинённым уверенность в успехе.Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.Работа с низкой мотивацией сотрудников
Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

  1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
  2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
  3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
  4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
  5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
  6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
  7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

  Первая задача — определить то, каким вы видите себя.

Для этого:

  1. Прочтите приведенные ниже 50 утверждений, мысленно отмечая те из них, которые вы считаете наиболее характерными и наименее характерными для вас сейчас.
  2. Проставьте в первой колонке, озаглавленной «Реальное Я», по 1 баллу напротив пяти наиболее присущих вам сегодня характеристик из нижеприводимого списка.
  3. В этой же колонке проставьте 5 баллов напротив пяти наименее присущих вам сегодня характеристик из списка.
  4. В этой же колонке проставьте по 2 балла напротив 12 наиболее характерных для вас сегодня характеристик.
  5. В этой же колонке проставьте по 4 балла напротив 12 из не слишком присущих вам сегодня характеристик.
  6. Останется 16 не слишком характерных и не слишком нехарактерных для вас свойств. Присвойте этим характеристикам по 3 балла.
  7. Еще раз вернитесь к этим характеристикам, проверив свои оценки. Если ваше мнение изменилось, внесите необходимые коррективы. Проделанная работа позволяет вынести суждение о вашем сегодняшнем образе реального «Я».
  1. Вторая задача — определить, каким вам хотелось бы себя видеть.
а.              Повторите шаги а — g, но только в отношении Вашего идеального «Я» — того, каким бы вы хотели стать. Поместите ваши оценки во вторую колонку «Идеальное Я».
Реальное
Я
Идеальное
Я
Разница Характеристики
1 Я приятный человек.
2 У меня обманчивый внешний вид.
3 Я часто чувствую себя униженным.
4 Я совершенно спокоен, и ничто не беспокоит меня.
5 Я трудолюбивый работник.
6 Я интеллигентен.
7 Я испытываю чувство безнадежности.
8 Мне трудно контролировать свою агрессивность.
9 Я самоуверен.
10 Я понимаю себя.
11 Я общительный человек.
12 Я обычно держусь настороже с людьми, которые проявляют большее дружелюбие, чем я ожидаю.
13 Обычно я ощущаю себя ведомым.
14 Я удовлетворен собой.
15 Решения, которые я принимаю, не являются моими.
16 Я напористый.
17 Я враждебный человек.
18 Я инициативен.
19 Я честолюбив.
20 Я апатичен.
21 Я не доверяю своим эмоциям.
22 Я толерантен.
23 Я рациональный человек.
24 Я уравновешен.
25 Я чувствую, что не разбираюсь в происходящем.
26 Я стараюсь не задумываться над своими проблемами.
27 Я удовлетворен.
28 Все не по мне.
29 Я презираю себя.
30 Я сексуально привлекателен.
31 Я не уважаю себя.
32 Я нравлюсь большинству людей, которые меня знают.
33 Я боюсь полного разногласия с людьми.
34 Я прихожу в замешательство.
35 Я неудачник.
36 Самое трудное сражение у меня с самим собой.
37 Обычно я строю комфортные взаимоотношения с окружающими людьми.
38 Я с ужасом жду неудачи в отношении всего, к чему стремлюсь.
39 Мне обычно нравятся все люди.
40 Для меня не существует проблемы самоконтроля.
41 Я на самом деле обеспокоен
42 Я чувствуй) себя незащищенным перед самим собой.
43 Я защищаю себя, стараясь найти себе оправдание.
44 Я ответственный человек.
45 Я ненадежен.
46 У меня теплые эмоциональные отношения с друг ими.
47 Я никчемный человек.
48 Причина моих тревог — я сам.
49 Я предъявляю строгие требования к себе.
50 У меня немного ценностей и стандартов относительно себя.
Суммарная
разница
  1. Третья задача — определить степень различия между реальным и идеальным «Я». Для этого:
  1. Подсчитайте разницу между количественными выражениями вашего реального и идеального Я в двух колонках. Например, если в колонке «Реального Я» у определенной характеристики стоит цифра 5, а в колонке «Идеальное Я» в той же строке — 1, разница составит 4 балла. Отметьте это в колонке «Разница».
  2. Суммируйте все баллы третьей колонки. Чем большая разница между реальным и идеальным «Я», тем выше, по всей вероятности, ваша неудовлетворенность самими собой. (Вполне очевидно, что, если идеальное и реальное «Я» не расходятся, разница будет нулевой).
  3. Постарайтесь запомнить характеристики, по которым разница между идеальным и реальным «Я» составляет 4 балла. Вероятно, это именно те плоскости вашего «Я», по которым вы менее всего удовлетворены собой. По всей видимости, они являются и теми направлениями самосовершенствования, которые требуют максимального приложения сил.

Кроме того, чем больше расхождение между значениями оценок по всем шкалам в случае реального «Я» и идеального «Я», тем ниже самооценка и выше уровень притязаний — то есть фактора риска возникновения головной боли.

А теперь обратимся к характеристике, часто встречающейся у людей, страдающих головной болью, — к страху неудачи. В психологии считается, что она связана с двумя основными типами мотивации: на успех и на неудачу.

Мотивация на успех позитивна. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в

виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в его достижении. Такие люди обычно уверены в себе и в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Мотивация на неудачу негативна. При данном типе мотивации активность человека связана с потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи. В ее основе — идея избегания и идея негативных ожиданий. Начиная дело, человек уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Люди, мотивированные на неудачу, обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах. Стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости решения сверхответственных задач могут впадать в состояние, близкое к паническому. По крайней мере, ситуативная тревожность у них в этих случаях становится чрезвычайно высокой. Все это тем не менее может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу. 

  Первая задача — определить то, каким вы видите себя.

Для этого:

  1. Прочтите приведенные ниже 50 утверждений, мысленно отмечая те из них, которые вы считаете наиболее характерными и наименее характерными для вас сейчас.
  2. Проставьте в первой колонке, озаглавленной «Реальное Я», по 1 баллу напротив пяти наиболее присущих вам сегодня характеристик из нижеприводимого списка.
  3. В этой же колонке проставьте 5 баллов напротив пяти наименее присущих вам сегодня характеристик из списка.
  4. В этой же колонке проставьте по 2 балла напротив 12 наиболее характерных для вас сегодня характеристик.
  5. В этой же колонке проставьте по 4 балла напротив 12 из не слишком присущих вам сегодня характеристик.
  6. Останется 16 не слишком характерных и не слишком нехарактерных для вас свойств. Присвойте этим характеристикам по 3 балла.
  7. Еще раз вернитесь к этим характеристикам, проверив свои оценки. Если ваше мнение изменилось, внесите необходимые коррективы. Проделанная работа позволяет вынести суждение о вашем сегодняшнем образе реального «Я».
  1. Вторая задача — определить, каким вам хотелось бы себя видеть.
а.              Повторите шаги а — g, но только в отношении Вашего идеального «Я» — того, каким бы вы хотели стать. Поместите ваши оценки во вторую колонку «Идеальное Я».
Реальное
Я
Идеальное
Я
Разница Характеристики
1 Я приятный человек.
2 У меня обманчивый внешний вид.
3 Я часто чувствую себя униженным.
4 Я совершенно спокоен, и ничто не беспокоит меня.
5 Я трудолюбивый работник.
6 Я интеллигентен.
7 Я испытываю чувство безнадежности.
8 Мне трудно контролировать свою агрессивность.
9 Я самоуверен.
10 Я понимаю себя.
11 Я общительный человек.
12 Я обычно держусь настороже с людьми, которые проявляют большее дружелюбие, чем я ожидаю.
13 Обычно я ощущаю себя ведомым.
14 Я удовлетворен собой.
15 Решения, которые я принимаю, не являются моими.
16 Я напористый.
17 Я враждебный человек.
18 Я инициативен.
19 Я честолюбив.
20 Я апатичен.
21 Я не доверяю своим эмоциям.
22 Я толерантен.
23 Я рациональный человек.
24 Я уравновешен.
25 Я чувствую, что не разбираюсь в происходящем.
26 Я стараюсь не задумываться над своими проблемами.
27 Я удовлетворен.
28 Все не по мне.
29 Я презираю себя.
30 Я сексуально привлекателен.
31 Я не уважаю себя.
32 Я нравлюсь большинству людей, которые меня знают.
33 Я боюсь полного разногласия с людьми.
34 Я прихожу в замешательство.
35 Я неудачник.
36 Самое трудное сражение у меня с самим собой.
37 Обычно я строю комфортные взаимоотношения с окружающими людьми.
38 Я с ужасом жду неудачи в отношении всего, к чему стремлюсь.
39 Мне обычно нравятся все люди.
40 Для меня не существует проблемы самоконтроля.
41 Я на самом деле обеспокоен
42 Я чувствуй) себя незащищенным перед самим собой.
43 Я защищаю себя, стараясь найти себе оправдание.
44 Я ответственный человек.
45 Я ненадежен.
46 У меня теплые эмоциональные отношения с друг ими.
47 Я никчемный человек.
48 Причина моих тревог — я сам.
49 Я предъявляю строгие требования к себе.
50 У меня немного ценностей и стандартов относительно себя.
Суммарная
разница
  1. Третья задача — определить степень различия между реальным и идеальным «Я». Для этого:
  1. Подсчитайте разницу между количественными выражениями вашего реального и идеального Я в двух колонках. Например, если в колонке «Реального Я» у определенной характеристики стоит цифра 5, а в колонке «Идеальное Я» в той же строке — 1, разница составит 4 балла. Отметьте это в колонке «Разница».
  2. Суммируйте все баллы третьей колонки. Чем большая разница между реальным и идеальным «Я», тем выше, по всей вероятности, ваша неудовлетворенность самими собой. (Вполне очевидно, что, если идеальное и реальное «Я» не расходятся, разница будет нулевой).
  3. Постарайтесь запомнить характеристики, по которым разница между идеальным и реальным «Я» составляет 4 балла. Вероятно, это именно те плоскости вашего «Я», по которым вы менее всего удовлетворены собой. По всей видимости, они являются и теми направлениями самосовершенствования, которые требуют максимального приложения сил.

Кроме того, чем больше расхождение между значениями оценок по всем шкалам в случае реального «Я» и идеального «Я», тем ниже самооценка и выше уровень притязаний — то есть фактора риска возникновения головной боли.

А теперь обратимся к характеристике, часто встречающейся у людей, страдающих головной болью, — к страху неудачи. В психологии считается, что она связана с двумя основными типами мотивации: на успех и на неудачу.

Мотивация на успех позитивна. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в

виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в его достижении. Такие люди обычно уверены в себе и в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.

Мотивация на неудачу негативна. При данном типе мотивации активность человека связана с потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи. В ее основе — идея избегания и идея негативных ожиданий. Начиная дело, человек уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.

Люди, мотивированные на неудачу, обычно отличаются повышенной тревожностью, низкой уверенностью в своих силах. Стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости решения сверхответственных задач могут впадать в состояние, близкое к паническому. По крайней мере, ситуативная тревожность у них в этих случаях становится чрезвычайно высокой. Все это тем не менее может сочетаться с весьма ответственным отношением к делу. 

Источники:

  1. Теория государства и права. — М.: КноРус, 2009. — 384 c.
  2. Суд по интеллектуальным правам в системе органов государственной власти Российской Федерации. — М.: Проспект, 2015. — 126 c.
  3. Сидорова, Е.В. Используем сервисы Google. Электронный кабинет преподавателя: моногр. / Е.В. Сидорова. — М.: БХВ-Петербург, 2015. — 966 c.
  4. Настольная книга судебного пристава-исполнителя. — М.: БЕК, 2014. — 752 c.
Читайте так же:  16 часовой рабочий день
Опросник реана
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here