Нематериальное стимулирование это

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Нематериальное стимулирование это". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Основной элемент материального стимулирования – заработная плата.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводст­во рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы).

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

Различают:

  1. номинальную (денежную);

  2. реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата — это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:

а)начисленную (до выплаты налогов);

б)выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).

Реальная заработная плата — она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.

На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

  1. стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутогоуровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.);

  2. квалификация, условия труда работника — несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия трудаработника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;

  3. рост производительности труда работника — продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он долженотразиться и в снижении производственных затрат, цен;

  4. конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;

  5. результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;

  6. кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышениетворческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;
  7. степень обобществления заработной платы — часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника .

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплатытруда (МРОТ). МРОТ — это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

Тарифные и над тарифные условия оплаты труда.

Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда.

Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифная сетка характеризуетсяопределенным диапазоном (разбросом) — это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда.

Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно.

Источником премий является прибыль предприятия.

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы

  • Основная заработная плата

  • Дополнительная заработная плата

  • Премии по итогам работы всего предприятия

Основная заработная плата — начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает:
  • оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги);

  • компенсационные доплаты;

  • стимулирующие выплаты и надбавки.

Читайте так же:  Методы нематериального стимулирования персонала

Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием.

Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.

Дополнительная заработная плата включает оплату:

  • отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных);

  • выходных пособий при увольнении работников;

  • льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов;

  • специальных перерывов в работе для кормящих матерей;

  • при направлении работников на курсы повышения квалификации;

  • простоев не по вине работника;

  • времени для выполнения государственных обязанностей и пр.

Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).

Премии по итогам работы всего предприятия — это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются изприбыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата .

Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей:

  • постоянной — определяется личным вкладом работника и учитывается всебестоимости продукции (работ, услуг);

переменной зависит от результатов работы всего предприятия ивыплачивается из прибыли.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Рассмотрим денежное стимулирование.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также при­дать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить при­быльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае дости­жения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании .

Например, акции могут быть изъяты у ме­неджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. На­конец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

  • Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

  • Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

  • Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

  • Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

  • Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий . Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 1:

Таблица 1 – возможные способы экономического стимулирования различных

групп персонала.

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

  • Индивидуальные комиссионные с объёмов продаж

  • Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

  • Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

  • Групповая система долевого участия в прибыли

  • Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производствен-ные рабочие

  • Групповая сдельная система оплаты труда

  • Премии за досрочное завершение работы

  • Премии за сверхурочную работу

  • Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

  • Вознаграждение за сверхурочную работу

  • Общая схема долевого участия в прибыли

  • Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

  • Вознаграждение за сверхурочную работу

  • Часть групповой производственной премии

  • Общая схема долевого участия в прибыли

  • Видео (кликните для воспроизведения).

    Предложение о долевом участии в бизнесе

Читайте так же:  Выплата заработной платы проводка

Приведенный список не является исчерпывающим(такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значи-тельно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе

.

К нематериальному стимулированию относятся:

  1. льготы и привилегии персоналу — предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

  2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

  3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

  4. Благоприятный режим и условия труда. Производитель­ность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится ме­неджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

  5. Рациональная организация рабочего места менеджера обес­печивает создание в управленческой деятельности максималь­ных удобств и благоприятных условий труда, повышает содер­жательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ­ных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования.

  6. Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетичес­кие условия труда. В помещении должны быть оптимальны­ми температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия

.

Систематизировав все вышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериального стимулирования и варианты их практического применения:

1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (шеф здоровается с ним за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры. Попробуйте поставить себя на место работника: чего бы вам хотелось от руководства?

2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров! Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

4. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов — психологов и специалистов по консалтингу .

Можно проводить корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу, дело хорошее, если только удастся избежать банальности и скуки. В общем, чем лучше руководитель представляет жизненную ситуацию, мечты, желания и образ мыслей сотрудника, тем легче прогнозировать его поведение и придумывать стимулы, интересные именно ему. Конечно, в поисках творческого решения придется лавировать между интересами предприятия и пользой для конкретного человека. Но окружать себя умными и талантливыми людьми — это целое искусство, и, не освоив его, невозможно стать по-настоящему успешным руководителем. Рано или поздно в развитии организации наступит этап, когда руководителю станет трудно делать все самому и придется делегировать полномочия. Насколько успешными, активными и лояльными будут сотрудники, во многом зависит именно от руководителя.

Структура личного дохода руководителей формируется, в основном, так же как и у других работников, но имеет свои особенности. В регулировании дохода большую значение имеет политика стимулирования, которую проводит дирекция компании, и эта политика вносит свою корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда, вознаграждений, льгот .

Читайте так же:  График сменный

Если материальное стимулирование (МС) можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с НС, оно практически не измеримо, во всяком случае измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры НС можно принять такие категории как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории.

Давайте, для большей ясности, сразу разделим понятия мотива и стимула.

Стимул – физическая энергия (действие) и информация, на которую реагирует сенсорная система, в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой. (Дж. Гибсон)

Мотив – материальный или идеальный предмет, который побуждает или направляет на себя деятельность или поступок, и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотива выступают потребности (А.Н. Леонтьев).

Таким образом, стимуляция это система материальных или нематериальных стимулов, вызывающих реакцию, и если говорить о стимуляции как о системе в организации, то субъект выполняет пассивную роль и реагирует на стимулы со стороны системы управления персоналом. Система мотивации же в отличие от стимуляции может включать в себя различные мотивы и побуждать к действию субъекта. Таким образом, субъект занимает более активную позицию и не только реагирует, но и сам действует для достижения желаемого результата. В настоящее время в обиходе HR-менеджеров превалирует такой термин как «мотиватор», это как раз то, что мотивирует к деятельности, и в данном случае, полностью совпадает с определением мотива, данным выше. Добавлю, что в современном управлении персоналом «мотивация» сотрудника понимается несколько шире и включает в себя как нематериальное, так и материальное стимулирование.

Под НС понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

1) Разнообразие умений и навыков — степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека. переживание

2) Целостности работы — степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. То есть, должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов, и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.

3) Значимость работы — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.

Читайте так же:  Материальное поощрение

4) Автономность — степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

5) Обратная связь — степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.

Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.

В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже нежели НС этого самого специалиста. Имеет смысл добавить, что о НС речь должна заходить только тогда, когда удовлетворены базовые потребности сотрудников и они получают средний или выше среднего оклад. Если человек голоден, ему нужна еда, и в данном случае ничего лучше «порции говядины» — премии или повышения оклада его не будет стимулировать к работе.

Но совсем иначе дело обстоит с менеджерами среднего и высшего звена, специалистами. Мотиваторы «белых воротничков» отличаются своей «нематериальностью» и такой фактор, как уровень заработной платы, стоит далеко не на первом месте. Интересно, что, несмотря на страну проживания, национальность и даже время эти корреляции остаются в неизменном виде. Для наглядности, приведем пример двух исследований. Одно из них было проведено Департаментом по труду США в 1977 году, а другое было проведено в г. Санкт-Петербурге в 2005 году.

Результаты исследования, проведенные среди 1500 рабочих и служащих Департаментом по труду США в 1977 году. Источник: Sanzotta (1977)Рабочим и служащим предлагалось выбрать из 23 факторов, те которые им важны в работе, и ранжировать по убыванию.

 «Белые воротнички»

менеджеры среднего и высшего звена

«Голубые воротнички»

рабочие

Интересная работа 

Возможность личностного развития

Доступность и достаточность информации

Обладание влиянием

Организационная поддержка и оборудование

Дружелюбный, понимающий и помогающий коллектив

Возможность видеть результаты работы

Компетентная супервизия

Четко определенные ответственности

Хорошая оплата труда

Хорошая оплата труда

Организационная поддержка и оборудование

Безопасность

Доступность и достаточность информации

Интересная работа

Дружелюбный, понимающий и помогающий коллектив

 Четко определенные ответственности

Возможность видеть результаты работы

Из таблицы видно, что у менеджеров среднего и высшего звена на первый план выступают такие факторы как «интересность» работы, возможность личностного развития, доступность и достаточность информации и обладание влиянием, тогда как оплата труда стоит по значимости на последнем месте. Обратите внимание, что для группы рабочих дело обстоит иначе. Оплата труда у них выходит на первое место.

В городе Санкт-Петербурге, был проведен опрос 20 человек HR-менеджеров, высшего и среднего звена, среди которых были представители компаний крупного и среднего бизнеса.

Опрос не содержал готовых ответов, соответственно специалисты в области HR могли назвать любые факторы, которые их мотивируют на работу. Был поставлен следующий вопрос: «Что Вас мотивирует (стимулирует) сейчас на работу и что Вас может замотивировать в будущем?».

Ниже даны факторы по убыванию, но те, которые назывались больше 2 раз. Таким образом, на первых местах стоят факторы, называемые больше других и выше по значимости.

Положительная оценка работы со стороны сотрудников

Уважение и высокая оценка моей работы со стороны руководства

Уважаемое, адекватное начальство; согласие с внутренней политикой и ценностями компании

Уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость

Нравится сам бизнес и сфера деятельности, в которой работаю.

Значимость отрасли.

Компенсационный пакет

Стабильная, официальная зар.плата

Вы, наверное, обратили внимание и на тот факт, что стабильная и официальная заработная плата также вошла в список, часто называемых факторов. Интересно сравнить эти два исследования. В целом, у петербургских HR менеджеров заработная плата также стоит не на первом месте, но, тем не менее, вошла в список, и звучит как «стабильная и официальная зар.плата».

Понятно, что такая формулировка говорит о специфике российского рынка и о том, что зар.плата у сотрудников многих компаний не является «белой». У таких сотрудников сложности возникают тогда, когда приходится показывать свой доход, например, чтобы взять кредит в банке. И, несмотря на российскую действительность на первое место у менеджеров выступают такие показатели, как положительная оценка их работы, как со стороны сотрудников компании, так и со стороны руководства.

Читайте так же:  Учет зарплаты

Возможно, это специфика людей, работающих с персоналом, но в таблице американского исследования мы также находим такие факторы, как «организационная поддержка и оборудование» и «дружелюбный, понимающий и помогающий коллектив», что по содержанию соотносится с показателями нашего исследования. Также мы видим в нашем исследовании такой показатель, как «уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость», что по содержанию соотносится с фактором американского исследования, который звучит как «обладание влиянием».

В целом, мы можем сказать, что картины результатов исследований похожи и демонстрируют значение модели мотивации, разработанной Олдхемом и Хакманом (см. выше). Например, в результатах нашего опроса звучат такие показатели, как адекватность начальства и оценка работы со стороны начальства (обратная связь), уровень ответственности и независимости (автономность), значимость отрасли (значимость работы). Эти факты лишь подтверждают важность таких показателей как автономность, значимость, целостность работы и обратная связь со стороны начальства и сотрудников. Но можно ли стимулировать всех одними и теми же способами? Конечно же, нет. Есть общие закономерности, но всегда нужно уметь выделить те случаи, к которым общие законы не подходят, особенно если речь идет о человеке. К человеку важен индивидуальный подход.

Интересно отметить, что на сегодняшний день существуют различные системы нематериального стимулирования, некоторые из которых были перечислены выше, но ни одна из них не подразумевает индивидуального подхода. Как это возможно, возразят мне читатели, если на производстве работает больше тысячи человек. Но никто и не предлагает осуществлять индивидуальный подход ко всем. Речь лишь идет о тех немногих и незаменимых, компетентных сотрудниках, ценность которых для компании достаточно велика, чтобы пренебрегать их индивидуальными потребностями.

И, соответственно, выстраивать систему мотивирования данных сотрудников на основе их конкретных потребностей. Как говорится, если вы хотите поймать рыбку, дайте ей червяка, а не ваше любимое блюдо. «Теория ожиданий» Виктора Врума хорошо отражает смысл этой поговорки. В данной теории важное значение имеют два аспекта: ситуативное лидерство и индивидуальная система мотивации.

Ситуативное лидерство это управление адекватное конкретной ситуации. То есть стиль управление должен соответствовать специфике ситуации и группы, например, в кризисных ситуациях эффективно быть директивным, а в ситуации корпоративного мероприятия такой стиль уже не адекватен, и более эффективен демократический или либеральный стиль.

Индивидуальная система мотивации эта такая система, которая учитывает конкретные потребности сотрудников, и выстраивается таким образом, что данный сотрудник понимает взаимозависимость между эффективностью своей работы и получаемой за это «наградой». При этом «награда» за хорошую работу должна быть именно той, которую он сам считает наградой. Если для него важно продвижение по службе, а вы ему повышаете гонорар, это не будет соответствовать его внутренним ожиданиям. Соответственно эта система мотивации не будет работать. Сегодня же многие дают рыбке свое любимое блюдо, если вообще что-то дают!

Любой грамотный руководитель должен знать, что мотивирует его сотрудников, а если он этого пока еще не знает, тогда нужно приступать к изучению своих подчиненных как можно скорее. Для этой цели можно использовать ряд опросников на выявление мотиваторов, а также простая беседа с сотрудником может дать вам много информации. Главное иметь желание узнать своих подчиненных! При этом всегда помните, что справедливость, уверенное руководство, похвала и конструктивная критика бывает гораздо более эффективной для мотивации сотрудников, чем деньги. Вкладываясь интеллектуально и эмоционально в работу со своими подчиненными, вы не только сэкономите деньги, но и создадите хороший сплоченный и работоспособный коллектив, приобретете уважение у подчиненных, а главное — желание работать!

Видео (кликните для воспроизведения).

Источники:

  1. ЛазаревВ.В. История политических и правовых учений: Уч. /В.В.Лазарев-3изд.-М.:Юр.Норма,НИЦ ИНФРА-М,2016-800с.(п) / ЛазаревВ.В.. — Москва: СИНТЕГ, 2016. — 645 c.
Нематериальное стимулирование это
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here