Методы мотивации персонала в организации

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Методы мотивации персонала в организации". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Мотивация персонала – ключ к повышению качества и результатов работы!

Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

  • Удержание продуктивных сотрудников;

  • Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;

  • Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация персонала — зарплата, премии и бонусы.

Нематериальная (неденежная) мотивация персонала — социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Когда необходимо пересматривать систему мотивации персонала?

  • Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента;

  • Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

  • Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

  • Численность персонала неоправданно завышена;

  • Низкая лояльность работников организации;

  • Высокая текучесть персонала;

  • Низкое качество работы.

Основные методы совершенствования мотивации персонала

  • Внедрение системы управления по целям, как метод мотивации персонала;

  • Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития;

  • Разработка системы окладов, грейдирование должностей;

  • Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам;

  • Разработка системы бонусов, завязанных на результат на основе ключевых показателей эффективности (KPI);

  • Формирование сдельно-премиальной части заработной платы;

  • Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения;

  • Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки сотрудников входящих в кадровый резерв;

  • Обучение руководителей по теме «Мотивация персонала».

Мотивация персонала как проблема

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам? Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

  • Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

  • Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

  • Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

  • Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

  • Если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%! Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах. Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы — психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому — можно не повышать?», «Вы — психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. — очень значимо, то для другого — незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Как же нужно повышать заработную плату?

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза. Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.  При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных категорий работников, во всем мире практикуется принцип «черного конверта» — передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально — такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают. Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.  Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

В одной небольшой компании сотрудница сказала мне примерно такие слова: «Раньше я очень старалась работать. Но потом, когда я увидела, что результаты моей работы абсолютно не влияют на мой заработок, перестала стараться. Теперь я работаю ровно на столько, на сколько мне платят».

Мотивирующие факторы кроме заработной платы (внеэкономическое стимулирование)

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата — единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него. Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.  Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.  Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.  Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала — это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

  • Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник — повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

  • Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа.

«Внутренние» люди — это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди — те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха — хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы — это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие — на второй. Если на первом плане — содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане — статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики — активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики — спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники — активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики — эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления

Аналитики — ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.  Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это — потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем — ответственность и карьерный рост.

Нейтрал — самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

  • Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

  • Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

  • Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

  • Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации — это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в конце статьи.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.  На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е., применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

  • Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

  • Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

  • Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации — это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
  • Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
  • Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.
Читайте так же:  Материальное поощрение

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Выбор возможных инструментов мотивации остаётся за работодателем

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

  • Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
  • Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Материальная мотивация — мощнейший стимул для побуждения человека к производительному труду

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.
Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
  • Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
  • Помощь в виде оплаты лечения.
  • Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
  • Обеспечение бесплатным жильём.
  • Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность труда

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  • Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
  • Отправление хорошего работника в отгул.
  • Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  • Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
  • Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании
Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

  • Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
  • Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
  • Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

[2]

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
  • менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
  • кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Применение балльной системы позволяет учесть трудовой вклад каждого сотрудника и выдать ему адекватное вознаграждение за работу

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

  • Определение главной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функционал системы.
  • Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников: которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
  • Составление и утверждение тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
  • Система оценивания труда каждого работника.
  • Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Вариант материального стимулирования разработан в соответствии с американским стандартом управления MBA

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации
  1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
  2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
  4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
  5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Простая концепция на примере ослика

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

  • повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
  • выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
  • введение KPI;
  • поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
  2. Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Подарки сотрудникам и отлично организованный корпоратив — эффективная нематериальная мотивация

Инструменты влияния не работают — возможные причины
Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

  • при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
  • не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
  • Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Сущность системы управления персоналом, содержание мотивационного менеджмента. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Ветеран»; особенности торгового работника, рекомендации по совершенствованию методов эффективной мотивации труда.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования ориентированных на рыночную экономику перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, адаптируя все стороны деятельности предприятий к меняющейся ситуации.

Совершенствование управления деятельностью российских предприятий немыслимо вне активной мобилизации резервов человеческого фактора. Именно люди, их трудовая активность и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие способности позволяют обеспечить эффективную деятельность любой организации. Не случайно современная теория менеджмента, а также реальная мировая практика преуспевающих зарубежных и отечественных фирм свидетельствуют о важности и значимости «менеджмента человеческих ресурсов», который рассматривается как важнейший стратегический ресурс любой организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Роль мотивации в выполнении сотрудниками фирмы своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Важное значение проблем мотивации для работы российских предприятий определила актуальность выбранной темы курсовой работы.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности деятельности персонала отражены в трудах: Батыгина Б.С., Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Уткина Э.А. и др.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики мотивации персоналом, а также на основе применения существующих систем стимулирования сформировать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в торговли.

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность системы управления персоналом и содержание мотивационного менеджмента;

2. Дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия;

3. Определить особенности торгового работника, которые необходимо учитывать в процессе мотивации;

4. Сформулировать основные методы эффективной мотивации труда;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Предметом курсовой работы является социально-экономический механизм управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.

Объектом курсовой работы является предприятия розничной торговли ООО «Ветеран»

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие системы управления персоналом, цели, признаки и принципы управления

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития системы управления персоналом.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

— оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

— формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

— обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Место политики управления персоналом в условиях организации можно представить с помощью Приложения 1.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис.1).

Рис. 1 — Уровни целей анализа системы управления персоналом

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Цель анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия — получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — С.-Петербург, 2005. — 142 с.

Анализ системы управления персоналом — относительно новое явление в экономической жизни России, хотя на сегодняшний день довольно часто применяется в различных интерпретациях. Наряду с острой значимостью, на сегодня, проблема анализа системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика проведения анализа системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике.Основные задачи анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям предприятия; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии предприятия; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность предприятия.

Виды анализа системы управления персоналом Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. — М., 2003. 25 с.:

I. По периодичности проведения — оперативный;

II. По полноте охвата изучаемых объектов — полный;

III. По методике анализа — комплексный;

IV. По уровням проведения — на всех уровнях;

V. По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации.

Среди основных принципов анализа системы управления персоналом выделяют: этику проведения, независимость и профессионализм его проведения.

Данные принципы являются общими как для анализа системы управления персоналом, так и для деятельности предприятия в целом. Совокупность принципов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта анализа системы управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы анализа системы управления персоналом

Наименование принципа

Сущность принципа

Принцип комплексности

При проведении анализа СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

Принцип оперативности

Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.

Принцип перспективности

При проведении анализа СУП следует учитывать перспективы развития предприятия

Принцип многоаспектности

Анализ СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Принцип согласованности

Предполагает, что мероприятия по проведению анализа СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени

Принцип адаптивности (гибкости) анализа персонала

Принцип означает приспосабливаемость технологии и методологии анализа СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям и условиям деятельности предприятия

Принцип параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов анализа СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность анализа системы управления персоналом

Далее целесообразно выделить направления кадрового работы, где могут быть использованы следующие процедуры: Емельянов А.П. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, 2006 № 5.С. 35- анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления;- анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты.Результатом кадрового анализа является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии: Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль деятельности по управлению персоналом: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. — М.: Финансы и статистика, 2001., 119 с.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.

1.2 Понятие мотивации и ее необходимость в управлении, содержание мотивационного процесса

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА-М, 1996. — С.270.Золотарев В.Г. считает, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей. Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. — Минск: Полымя, 1997. — С.242.Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Экмос, 2000. — С.31.

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина — это побуждение к какой-либо сознательной деятельности.

Рисунок 2 — Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов:

— что он будет иметь после удовлетворения потребности;

— что он должен сделать для получения желаемого;

— насколько достижимо желаемое;

— насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

1.3 Классификация видов мотивации

Рассматривая поведение человека, анализируя его поступки, необходимо стремится выяснить мотивы. Только в этом случае можно судить, случаен или закономерен для него тот или иной поступок, предотвратить возникновение одних черт личности и поощрить развитие других.

Мотивы классифицируют по группам (рисунок 3)

Рисунок 3 — Классификация мотивов

В первую группу входят мотивы, связанные с важнейшими общественными потребностями личности по критерию их содержания. В этом случае различают мотивы идейные (связанные с мировоззрением), политические (обусловленные позицией личности по отношению к политике), нравственные (основанные на нравственных нормах и принципах) и эстетические (отражающие потребность в прекрасном).

По источнику возникновения, обусловленности (а также по особенности регуляции) различают мотивы социальные (патриотические), коллективистские, деятельностные (деятельностно-процессуальные) и поощрительные (стимульно-поощрительные). Источником возникновения патриотических мотивов является страна, где родился и живет человек. Коллективиствистские мотивы, имея источником коллектив, возникают вследствие готовности человека руководствоваться в поведении интересами конкретного коллектива, к которому он принадлежит. Осознание личностью ответственности перед коллективом побуждает такое поведение, которое строится в соответствии с нормами его жизни, взаимоотношениями в нем, общественным мнением и традициями, его микроклиматом. Деятельностные мотивы возникают на основе конкретной деятельности человека. Они являются следствием особенностей трудовой деятельности, условий конкретного труда. Источником возникновения поощрительной мотивации — в материальном и моральном стимулировании, вознаграждении, получаемом человеком в виде заработной платы, премий, надбавок или похвал.

В отдельную группу объединяются мотивы по видам деятельности: общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные.

По времени проявления различают мотивы постоянные, длительные и кратковременные. Первые действуют на протяжении всей жизни человека (например, связанные с удовлетворением естественных потребностей), вторые — в течение многих лет (например, связанные с познавательной потребностью личности), третьи — в течение ограниченного временного интервала (например, в связи с познанием нового).

По силе проявления мотивы подразделяются на сильные, составляющие особо действенную мотивацию, умеренные, характеризующиеся средней силой их проявления, и слабые, несущественно влияющие на деятельность, хотя и побуждающие ее.

По проявлению в поведении различают мотивы реальные (актуальные) и потенциальные. Реальными (актуальными) называются мотивы, побуждающие поведение и деятельность. Под потенциальными понимают мотивы, сформировавшиеся у личности, но не проявляющиеся в данный момент по двум причинам: или человек готовится к будущей деятельности, или он ее занимался ранее, но переключился на другую.

По степени осознанности мотивы бывают осознанными и неосознанными (последние обычно называют побуждениями). Существуют различные точки зрения на проблему осознанности мотивов человеком. Приведем некоторые из них. Например, А. Леонтьев полагает, что мотивы актуально не осознаются. С точки зрения А. Петровского, мотивы далеко не полностью осознаются человеком. Согласно З. Фрейду, люди не отдают себе полного отчета об истоках собственной мотивации. Из приведенных рассуждений очевидны утверждения о существовании неосознаваемых мотивов.

Как правило, деятельность человека побуждается не единственным, а многими мотивами, находящимися в различных взаимоотношениях. В основу того или иного поступка может быть борьба мотивов; они могут усиливать или ослаблять друг друга; среди них можно выделить основной, подчиняющий себе другие.

Мотивы выполняют три основные функции: побуждающую, направляющую и регулирующую.

· Побуждающая функция состоит в том, что мотивы обуславливают поступки личности, ее поведение и деятельность. Реализация личности зависит прежде всего от силы мотивов, их актуализации, т.е. превращения в основные импульсы психологической активности, детерминирующее поведение.

· Направляющая функция состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности. Эта функция зависит от устойчивости мотивации, иерархии, множественности и силы мотивов.

· Регулирующая функция состоит в том, что поведение и деятельность в зависимости от особенностей мотивации носят либо личный характер, либо направлены на реализацию интересов коллектива, фирмы

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам, представленными в рис. 4

Рисунок 4 — Классификация мотивации по признакам

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивация четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. М. Генкена. — М.: Высшая школа, 2005.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводится до всех работников и быть понятны.

1.4 Методы мотивации в управлении персоналом

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т.д. (таблица 2) Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Таблица 2

Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации

· Заработная плата

· Премии

· Материальная помощь

· Участие в прибыли

Неэкономические методы мотивации

а) Организационные

· Участие в делах организации

· Мотивация перспективой

· Делегирование задач и полномочий

· Мотивация обогащением содержания труда

б) Морально-психологические

· Похвала,. Одобрение, Поддержка, Порицание

Экономические методы мотивации

· Заработная плата

В законе РФ «Об оплате труда», введенном в действие в мае 1995 г., приводится такое определение заработной платы: «Заработная плата — это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которое в соответствии с трудовым договором собственник или уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет несколько важных функций: стимулирования высокопроизводительного труда, воспроизводственную и социальную. Определение степени взаимосвязи и пропорциональности этих функций — важное условие мотивации высокопроизводительного труда.

· Премирование труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемого работнику в случае достижения предприятием в целом или его конкретным подразделением определенных результатов, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты. Система премированием обеспечивает заинтересованность работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, работу в заданном режиме. Премирование может иметь общий характер (за достигнутые результаты работы) и частный (за создание и внедрение новой техники, экономию электроэнергии, фонда заработной платы и т.д.). По направленности существуют индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей), и коллективное, направленное на мотивацию социальных групп.

Виды премирования можно рассматривать по источникам. — Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает определенную долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема выручки (реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии.

— Премирование из дохода позволяет согласовать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютного размера премии. Премирование из дохода является основной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

— Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают определенную долю вознаграждения при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютного размера премии в зависимости от размера должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение основного экономического критерия — прибыли.

· Материальная помощь

Материальная помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли в целях обеспечения социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

· Участие в прибыли

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. и состоит в распределении ее дополнительной величины; при этом до 75% ее может достаться персоналу. Такие выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной, так и виде дополнения к премии. Система участия в прибыли ограничена тем, что не все факторы ее увеличения зависят от работника; работника крупных организаций трудно оценить собственный вклад в общие результаты, а кроме того, существует риск потерять доход. Так что участие в прибыли может превратится в «участие в убытках».

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

а) Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т.е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера). Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придет им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

б) Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

2. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: «правильно, продолжайте», «покажите этот прием коллеге, потом расскажите, как это удалось». Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: «здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку». При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

3. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет необходимые знания и умения, а работа не получается (как говорят, не клеится).

4. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека.

мотивация труд торговый персонал

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕТЕРАН»

2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия ООО «Ветеран»

Магазин розничной торговли г. Нижняя Тура ООО «Ветеран» начал свое существование с 1992 года. Магазин расположен по адресу г. Нижняя Тура ул. 40 лет Октября д.24 в стационарном одноэтажном здании. С 2006 года ООО «Ветеран» перешел на самообслуживание, ранее торговля осуществлялась с применением традиционного формата обслуживания через прилавок.

ООО «Ветеран» один из самых крупных и популярных торговых предприятий города. Общая площадь магазина 400 кв.м, в т.ч. 150 кв.м торговая и 250 кв.м. складские помещения. На торговой площади в 150 кв.м размещены 10 торговых секций. Персонал составляет 28 человек, 17 из них заняты непосредственно обслуживанием посетителей. В числе товаров — продукты питания в огромном ассортименте. Поставщиками являются около 106 организаций в том числе заводы-изготовители России и ближнего зарубежья.

Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием ООО «Ветеран» строится на основе комбинированной структуры, которая представляет собой набор линейных, и функциональных структур, рисунке 5.

В каждом функциональном подразделении соблюдается:

§ высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

§ поддерживается постоянная взаимосвязь между функциональными службами;

§ активизация деятельности работников управления, путем формирования программных подразделений;

§ обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами;

1. вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность.

Рисунок 5 — Организационная структура управления ООО «Ветеран»

2.2 Основные показатели экономической деятельности предприятия

Розничный товарооборот — это количественный показатель, характеризующий объем продаж. Он выражает экономические отношения, возникающие на заключительной стадии движения товаров из сферы обращения в сферу потребления путем их обмена на денежные доходы.

Торговлю продовольственными и непродовольственными товарами ведут десять отделов магазина: мясной, колбасные изделия, ликероводочный, соки-воды, рыбный, хлебный, кондитерский, отдел молочной продукции, фруктово-овощной отдел, отдел, торгующий сопутствующими непродовольственными товарами.

По объему реализованных товаров самыми большими отделами являются:

— колбасные изделия (годовой оборот 640,8 тыс. р.),

— ликероводочный (814,4 тыс. р.),

— мясо и птица (672,1 тыс. р.).

— отдел молочной продукции (514,8 тыс. руб.)

Структуру валового товарооборота по товарным группам за 2005-2007 гг. можно представить с помощью таблицы 3.

Таблица 3

Розничный товарооборот ООО «Ветеран» по товарным группам

Товарные группы

2007 год в действующих ценах

2006 год в действующих ценах

2005 год в действующих ценах

сумма тыс. р.

уд. вес, %

сумма тыс. р.

уд. вес, %

сумма тыс. р.

уд. вес, %

Мясо и птица

Колбасные изделия

Рыба, сельдь

Масло животное

Молоке, сыр и молочные продукты

Яйца

Сахар

Кондитерские изделия

Хлеб и хлебобулочные изделия

Мука, крупа и макаронные изделия

Ликероводочные изделия

Прочие продовольственные товары

Непродовольственные товары

Всего валовый товарооборот

Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительные темпы роста в 2007 году по сравнению с 2006 годом достигнуты по реализации мяса и птицы — 103,9%, рыбы и рыбопродуктов — 1,95%, сахара — 182,5%, кондитерских изделий — 147,3%, ликероводочных изделий — 141,5%, муки, круп и макаронных изделий — 217,8% и прочих продовольственных товаров — 135,2%.

Рост товарооборота связан с высоким качеством продовольственной продукции, с переходом в 2006 году на систему самообслуживания.

Снизился объем товарооборот по таким товарным группам, как молоко и молочная продукция — на 6,2%, на непродовольственные товары — на 12,9% и на яйцо — 7%. Снижение товарооборота по данным группам связан со снижением покупательской способности, вследствие значительного роста цен на яйца и молочную продукцию.

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по сравнению с 2006 годом в общем объеме товарооборота 2007 года возросла доля продажи сахара, водки и ликероводочных изделий, прочих продовольственных товаров при: относительном снижении реализации мяса и птицы, колбасных изделий, молока и молочной продукции, хлебобулочных изделий. Это говорит об ухудшении структуры розничного товарооборота предприятие или о недостаточной глубины ассортимента данной группы товаров.

Наглядно динамику товарооборота можно представить с помощью рисунка 6.

Любое коммерческое предприятие основной целью своей деятельности считает получение прибыли. Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия и свидетельствует о его успешной деятельности. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. Проанализируем прибыль предприятия ООО «Ветеран» с помощью таблицы 4.

Рисунок 6 — Динамика товарооборота за период 2005-2007 гг.

Таблица 4

Анализ прибыли за 2007-2006 год, тыс. р.

Наименование показателя

За отчетный период

2007 г.

За аналогичный период предыдущего года 2006 г.

Отклонение

(+,-)

Темп роста (снижения)

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

4 137,70

3 465,90

+671,8

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

(2 563,52)

(2 819,74)

— 256,22

Валовая прибыль

1 574,18

+ 928,02

Коммерческие расходы

(281)

(43)

+ 238

Управленческие расходы

(31)

— 31

Прибыль (убыток) от продаж

1 293,18

+ 721,0

Прочие операционные доходы

— 28

Прочие операционные расходы

(110)

(61)

+41

Внереализационные доходы

+52

Внереализационные расходы

(27)

+27

Прибыль (убыток) до налогообложения

1 365,18

+ 669,0

Отложенные налоговые активы и обязательства

+ 2

Текущий налог на прибыль

(342)

(165)

+ 177

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)

1 035,18

+ 494,0

Анализ прибыли говорит о положительной динамике роста, выручка от реализации увеличилась на 721,0 тыс. р., что повлияло на положительное отклонение в 2007 году по сравнению с 2006 годом чистой прибыли предприятия на 494,0 тыс. р., темп роста 191,3%.

2.3 Кадровое обеспечение и его динамика за 2005-2007 гг.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников. Представим профессиональную структуру персонала предприятия с помощью таблицы 5.

Таблица 5

Профессиональная структура персонала ООО «Ветеран»

Профессия

Количество человек

Директор

Менеджер по продажам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Отдел кадров

Оператор информационных систем

Старший продавец

Администратор торгового зала

Продавец — консультант

Кассир — операционист

Фасовщик

Рубщик мяса

ИТОГО

Наиболее ответственным этапом в анализ обеспеченности рабочей силой магазина является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы на предприятии ООО «Ветеран» приведены в аналитической таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения рабочей силы

Показатели

2007 г.

2006 г.

2005 г.

Количество принятого на работу персонала

Количество уволившихся работников, в том числе:

— на учебу

— в вооруженные силы

— на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством

— по собственному желанию

— за нарушение трудовой дисциплины

Средняя списочная численность персонала

Коэффициент оборота:

— по приему

— по выбытию

Коэффициент текучести

На основании данных таблицы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

К (пр) = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала (1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

К (в) = Количество уволившихся работников/ Среднесписочная численность персонала (2)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

К (т) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала (3)

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2007 году выше, чем в 2006 и 2005 гг.Коэффициент по приему работников в 2007 году выше, чем в 2006 году, что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с расширением торговых площадей, с возросшими потребностями управления в персонале. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2007 году, составляет 1 человек, в 2006 и 2005 гг. таковых не было, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников как в 2007 году так и в 2006 году является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.Оценку показателей эффективности трудовых ресурсов магазина «Ветеран» произведем на основе таблицы 7.

Таблица 7

Показатели по труду магазина «Ветеран»

Показатели

2007 год

2006 год

2005 год

Отклонение, (+,-)

2007 г. в % к 2006 г.

Розничный товарооборот, тыс.р.

4 137,70

3 465,90

+671,8

Среднесписочная численность

торговых работников — всего, чел.

+2

в т.ч. продавцов

+1

Удельный вес продавцов в общей численности работников, %

-0,8

Среднегодовая выработка на одного торгового работника, тыс.р.:

+14,5

Среднегод. выраб. на одн. прод. т. р.

+26,8

Как видно из таблицы, среднегодовая выработка одного торгового работника в действующих ценах составила в 2007 г. 147,8 тыс. р., темп роста показателя по сравнению с 2006 годом составил 110,9% (147,8 / 133,3*100) и по сравнению с 2005 годом 103,6% (147,8 / 142,63 * 100).

Современная экономическая ситуация в России нестабильна, что приводит к постоянным изменениям существующих тенденций. Современным предприятиям необходимо приспосабливаться к этим изменениям, меняя, таким образом, стратегию, чтобы быть конкурентоспособной и гибкой. Соответственно при любых изменениях стратегии предприятия наибольшее внимание необходимо уделять вопросам анализ системы управления персоналом, так как именно от этого ресурса зависит выбор направлений реформирования и именно персонал предприятия реализует избранный путь реформирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии представлен следующим пунктом.

3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, НЕОБХОДИМОСТЬ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

3.1 Формулирование ключевых проблем в системе управления персоналом ООО «Ветеран»

· Формулирование проблем в системе управления персоналом

Низкий уровень ответственности персонала и отсутствие эффективной системы управления — основные проблемы в торговом предприятии.

Основными трудностями, которые возникают в работе с персоналом можно назвать сопротивление нововведениям, снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к деятельности предприятия, причинами проблем могут, является нехватка адекватной информации у сотрудников и недостаточное вовлечение в разработку и реализацию торгового плана ООО «Ветеран», также основной проблемой является отсутствие стимулирующей функции в заработной плате и карьерного роста на предприятии. Проблемы и трудности возникают вследствие частичного или полного отсутствия соответствия следующим факторам:

1. Предприятие не имеет четкой распределительной структуры.

2. Система управления персоналом должна быть достаточно развитой и объединять в себе следующие подсистемы: мотивации и стимулирования труда, кадрового делопроизводства, учета и организации труда, подсистемы условий труда, подсистемы социально-трудовых отношений, подсистемы обучения и развития персонала.

3. На предприятии должна быть сформирована финансовая структура, предусматривающая управления по центрам финансовой ответственности.

4. Служба управления в частности торговые менеджеры должны иметь в своем составе специалистов, обладающих уровнем знаний и навыков, необходимых для участия в формировании планов и бюджетов затрат на торговую деятельность.

· Формулирование проблем кадровой политики предприятия

Несмотря на прибыльность деятельности предприятия, относительную стабильность персонала, существующая кадровая политика имеет ряд проблем. К этим проблемам можно отнести в первую очередь текучесть кадров, а также прием сотрудников и долгий период адаптации новых работников.

Рассмотрим выявленные недостатки кадровой политики предприятия.

Начнем с системы подбора, ее главная особенность — недостаточная объективность, так как руководитель не имеет специализированного образования и руководствуется при отборе кандидатов только собственными ощущениями, не подкрепляя их специальными методиками в форме анкет, тестов. При приеме на работу акцент делается на молодых специалистов с неоконченным высшим образованием. С одной стороны делать ставки на молодых, перспективных специалистов, которые смогут вывести предприятие на новый, более высокий уровень — оправданный принцип. Но с другой стороны мало кто из этих специалистов получает образование, связанное с торговлей, что ставит под сомнения длительные перспективы, связанные с работой на данном предприятии. Таким образом, стремление к кадровой стабильности также вызывает сомнения.

Далее рассмотрим процесс адаптации персонала. На предприятии существует система адаптации новых сотрудников на основе профессионального наставничества, что является ее сильной стороной. Но у существующей системы адаптации есть и слабая сторона, которая заключается в отсутствии вознаграждения наставника. Таким образом, опытный специалист выполняет дополнительную работу по обучению, зная при этом, что данная работа не будет оплачена. Этот факт ставит под сомнение качество обучения нового сотрудника.

Из всего выше сказанного можно составить дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран», представим с помощью рисунка 7.

Рисунок 7 — Дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран»

После проведения анализа и характеристика проблем в системы управления персоналом на предприятии ООО «Ветеран» необходимо разработать направления в целях совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

3.2 Разработка и эффективность критериев оценки торгового персонала

В сегодняшних реалиях, когда со стороны работодателя растет понимание важности и значимости человеческого фактора в деятельности компании, в ее развитии и эффективности, предлагаются новые подходы и методы оценки, которые прежде всего, направлены на стимулирование работников, на повышение их мотивации, проявления инициативы, направленную на достижение целей своего подразделения, отдела и компании в целом.

В целях совершенствования системы управления персоналом целесообразно представить схему (Приложение 2) ориентированную на разработку стратегической цели системы управления персоналом, приоритетных задач системы управления персоналом, первоочередные мероприятия и основные показатели совершенствования системы управления персоналом.

К наиболее важным параметрам оценки торгового персонала следует отнести:

§ профессиональный уровень (знание основ производства, техническое исполнение работы);

§ объем продаж за отчетный период;

§ умение работать с дебиторской задолженностью (сумма долгов);

§ количество крупных и постоянных заказчиков;

§ владение информацией о ситуации на предприятии заказчика (состояние сбыта, платежеспособность, интерес к сотрудничеству, перспективные планы);
§ уровень межличностных отношений с коллегами и сотрудниками других подразделений фирмы (коммуникативные навыки, ответственность, открытость, умение и желание передавать знания).

Для смягчения противоречий и «идентификации» интересов собственников и наемных работников необходимо ввести некоторые критерии оценки персонала ООО «Ветеран» (по пятибалльной шкале), таблица 8.

Таблица 8

Критерии оценки персонала ООО «Ветеран»

Качество работы

Параметр оценки

Работа выполняется без ошибок ?

Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положится на работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя

«5»

Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя

«4»

Качество работы соответствует предъявленным требованиям

«3»

Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу

«2»

Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления

«1»

Объем работы (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме?

Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут

«5»

Работает быстро. Часто выполняет большой объем работ

«4»

Работает стабильно. Выполняет плановые показатели

«3»

Работает медленно. Необходимо подгонять

«2»

Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

«1»

Присутствие на работе (трудовая дисциплина)

Как часто бывают пропуски?

Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя

«5»

Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег

«4»

Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее

«3»

Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить

«2»

Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никто не ставит в известность об отсутствии

«1»

Оценку результатов деятельности персонала за месяц целесообразно проводить по предложенному автором аттестационному листу, таблица 9.

Таблица 9

Аттестационный лист по оценке работы сотрудника (за месяц, квартал, год)

№ п/п

Наименование показателя оценки

Оценка в балах

Комментарий директора

Степень сложности труда (К1)

Выполняемая работа превышала требования должностной инструкции по сложности или существенно ниже их

Степень напряженности труда (К2)

В процессе работы сотрудник выполнял дополнительно обязанности временно отсутствующего работника или часть его обязанностей выполняли другие сотрудники

Степень качества труда (К3)

Аккуратность и тщательность в выполнении работы, соответствие ее стандартам качества

Уровень планирования труда (К4)

Продемонстрирована способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий, адаптировать их в соответствии с изменениями

Уровень организации труда (К5)

Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов

Способность к руководству (К6)

Умение руководить и мотивировать других, устанавливать стандарт, оценивать работу других и способствовать ее улучшению

Коммуникабельность (К7)

Способность эффективно информировать и воздействовать на других, ясно выражаясь в письменной и устной формах

Отношение к работе (К8)

Четкое и добросовестное отношение к труду

3.3 Разработки системы мотивации персонала ООО «Ветеран»

Мотивация, как известно, является важнейшим компонентом системы управления персоналом. Для торгового персонала четкая система мотивации особенно важна, поскольку именно отдел продаж ответственен за обеспечение предприятия заказами, за загрузку производственных мощностей.

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

  • Стимул — это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
  • Мотив — внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель — настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

  • Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
  • Оптимизирует расходы на персонал.
  • Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
  • Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
  • Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
  • Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Выбор возможных инструментов мотивации остаётся за работодателем

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода. Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

  • Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
  • Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
  • Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
  • Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на материальные стимулы, это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Материальная мотивация — мощнейший стимул для побуждения человека к производительному труду

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств. Перечислим такие виды мотивации.

  • Проведение корпоративных мероприятий.
  • Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
  • Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
  • Помощь в виде оплаты лечения.
  • Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
  • Обеспечение бесплатным жильём.
  • Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность труда

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  • Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте благодарственного письма.
  • Отправление хорошего работника в отгул.
  • Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  • Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
  • Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

  • Американская — рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
  • Западноевропейская — применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
  • Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение — 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу — 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам — 9, кадровик — 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

[2]

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

  • начальник отдела — (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
  • менеджер по продажам — (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
  • кадровик — (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Применение балльной системы позволяет учесть трудовой вклад каждого сотрудника и выдать ему адекватное вознаграждение за работу

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

  • Определение главной цели и ключевых задач.
  • Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
  • Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
  • Функционал системы.
  • Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
  • Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников: которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

  • Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
  • Составление и утверждение тарифной сетки.
  • Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
  • Система оценивания труда каждого работника.
  • Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Вариант материального стимулирования разработан в соответствии с американским стандартом управления MBA

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

  1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
  2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
  3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
  4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
  5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Система KPI является одной из самых распространённых моделей мотивирования сотрудников торговли. Подробнее о принципах её разработки и внедрения читайте по ссылке: работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Простая концепция на примере ослика

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

  • повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
  • выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
  • введение KPI;
  • поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
  • проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

  1. Материальные поощрения — повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
  2. Нематериальные — проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден — эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Подарки сотрудникам и отлично организованный корпоратив — эффективная нематериальная мотивация

Инструменты влияния не работают — возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

  • при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
  • не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
  • Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Сущность системы управления персоналом, содержание мотивационного менеджмента. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Ветеран»; особенности торгового работника, рекомендации по совершенствованию методов эффективной мотивации труда.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования ориентированных на рыночную экономику перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, адаптируя все стороны деятельности предприятий к меняющейся ситуации.

Совершенствование управления деятельностью российских предприятий немыслимо вне активной мобилизации резервов человеческого фактора. Именно люди, их трудовая активность и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие способности позволяют обеспечить эффективную деятельность любой организации. Не случайно современная теория менеджмента, а также реальная мировая практика преуспевающих зарубежных и отечественных фирм свидетельствуют о важности и значимости «менеджмента человеческих ресурсов», который рассматривается как важнейший стратегический ресурс любой организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Роль мотивации в выполнении сотрудниками фирмы своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Важное значение проблем мотивации для работы российских предприятий определила актуальность выбранной темы курсовой работы.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности деятельности персонала отражены в трудах: Батыгина Б.С., Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Уткина Э.А. и др.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики мотивации персоналом, а также на основе применения существующих систем стимулирования сформировать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в торговли.

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность системы управления персоналом и содержание мотивационного менеджмента;

2. Дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия;

3. Определить особенности торгового работника, которые необходимо учитывать в процессе мотивации;

4. Сформулировать основные методы эффективной мотивации труда;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Предметом курсовой работы является социально-экономический механизм управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.

Объектом курсовой работы является предприятия розничной торговли ООО «Ветеран»

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие системы управления персоналом, цели, признаки и принципы управления

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития системы управления персоналом.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

— оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

— формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

— обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Место политики управления персоналом в условиях организации можно представить с помощью Приложения 1.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис.1).

Рис. 1 — Уровни целей анализа системы управления персоналом

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Цель анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия — получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — С.-Петербург, 2005. — 142 с.

Анализ системы управления персоналом — относительно новое явление в экономической жизни России, хотя на сегодняшний день довольно часто применяется в различных интерпретациях. Наряду с острой значимостью, на сегодня, проблема анализа системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика проведения анализа системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике.Основные задачи анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям предприятия; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии предприятия; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность предприятия.

Виды анализа системы управления персоналом Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. — М., 2003. 25 с.:

I. По периодичности проведения — оперативный;

II. По полноте охвата изучаемых объектов — полный;

III. По методике анализа — комплексный;

IV. По уровням проведения — на всех уровнях;

V. По способу проведения проверки — внешний, с привлечением сотрудников организации.

Среди основных принципов анализа системы управления персоналом выделяют: этику проведения, независимость и профессионализм его проведения.

Данные принципы являются общими как для анализа системы управления персоналом, так и для деятельности предприятия в целом. Совокупность принципов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта анализа системы управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы анализа системы управления персоналом

Наименование принципа

Сущность принципа

Принцип комплексности

При проведении анализа СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

Принцип оперативности

Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.

Принцип перспективности

При проведении анализа СУП следует учитывать перспективы развития предприятия

Принцип многоаспектности

Анализ СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Принцип согласованности

Предполагает, что мероприятия по проведению анализа СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени

Принцип адаптивности (гибкости) анализа персонала

Принцип означает приспосабливаемость технологии и методологии анализа СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям и условиям деятельности предприятия

Принцип параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов анализа СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность анализа системы управления персоналом

Далее целесообразно выделить направления кадрового работы, где могут быть использованы следующие процедуры: Емельянов А.П. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, 2006 № 5.С. 35- анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления;- анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты.Результатом кадрового анализа является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии: Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль деятельности по управлению персоналом: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. — М.: Финансы и статистика, 2001., 119 с.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.

1.2 Понятие мотивации и ее необходимость в управлении, содержание мотивационного процесса

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА-М, 1996. — С.270.Золотарев В.Г. считает, что мотивация — это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей. Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. — Минск: Полымя, 1997. — С.242.Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Экмос, 2000. — С.31.

Цель мотивации — достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина — это побуждение к какой-либо сознательной деятельности.

Рисунок 2 — Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов:

— что он будет иметь после удовлетворения потребности;

— что он должен сделать для получения желаемого;

— насколько достижимо желаемое;

— насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

1.3 Классификация видов мотивации

Рассматривая поведение человека, анализируя его поступки, необходимо стремится выяснить мотивы. Только в этом случае можно судить, случаен или закономерен для него тот или иной поступок, предотвратить возникновение одних черт личности и поощрить развитие других.

Мотивы классифицируют по группам (рисунок 3)

Рисунок 3 — Классификация мотивов

В первую группу входят мотивы, связанные с важнейшими общественными потребностями личности по критерию их содержания. В этом случае различают мотивы идейные (связанные с мировоззрением), политические (обусловленные позицией личности по отношению к политике), нравственные (основанные на нравственных нормах и принципах) и эстетические (отражающие потребность в прекрасном).

По источнику возникновения, обусловленности (а также по особенности регуляции) различают мотивы социальные (патриотические), коллективистские, деятельностные (деятельностно-процессуальные) и поощрительные (стимульно-поощрительные). Источником возникновения патриотических мотивов является страна, где родился и живет человек. Коллективиствистские мотивы, имея источником коллектив, возникают вследствие готовности человека руководствоваться в поведении интересами конкретного коллектива, к которому он принадлежит. Осознание личностью ответственности перед коллективом побуждает такое поведение, которое строится в соответствии с нормами его жизни, взаимоотношениями в нем, общественным мнением и традициями, его микроклиматом. Деятельностные мотивы возникают на основе конкретной деятельности человека. Они являются следствием особенностей трудовой деятельности, условий конкретного труда. Источником возникновения поощрительной мотивации — в материальном и моральном стимулировании, вознаграждении, получаемом человеком в виде заработной платы, премий, надбавок или похвал.

В отдельную группу объединяются мотивы по видам деятельности: общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные.

По времени проявления различают мотивы постоянные, длительные и кратковременные. Первые действуют на протяжении всей жизни человека (например, связанные с удовлетворением естественных потребностей), вторые — в течение многих лет (например, связанные с познавательной потребностью личности), третьи — в течение ограниченного временного интервала (например, в связи с познанием нового).

По силе проявления мотивы подразделяются на сильные, составляющие особо действенную мотивацию, умеренные, характеризующиеся средней силой их проявления, и слабые, несущественно влияющие на деятельность, хотя и побуждающие ее.

По проявлению в поведении различают мотивы реальные (актуальные) и потенциальные. Реальными (актуальными) называются мотивы, побуждающие поведение и деятельность. Под потенциальными понимают мотивы, сформировавшиеся у личности, но не проявляющиеся в данный момент по двум причинам: или человек готовится к будущей деятельности, или он ее занимался ранее, но переключился на другую.

По степени осознанности мотивы бывают осознанными и неосознанными (последние обычно называют побуждениями). Существуют различные точки зрения на проблему осознанности мотивов человеком. Приведем некоторые из них. Например, А. Леонтьев полагает, что мотивы актуально не осознаются. С точки зрения А. Петровского, мотивы далеко не полностью осознаются человеком. Согласно З. Фрейду, люди не отдают себе полного отчета об истоках собственной мотивации. Из приведенных рассуждений очевидны утверждения о существовании неосознаваемых мотивов.

Как правило, деятельность человека побуждается не единственным, а многими мотивами, находящимися в различных взаимоотношениях. В основу того или иного поступка может быть борьба мотивов; они могут усиливать или ослаблять друг друга; среди них можно выделить основной, подчиняющий себе другие.

Мотивы выполняют три основные функции: побуждающую, направляющую и регулирующую.

· Побуждающая функция состоит в том, что мотивы обуславливают поступки личности, ее поведение и деятельность. Реализация личности зависит прежде всего от силы мотивов, их актуализации, т.е. превращения в основные импульсы психологической активности, детерминирующее поведение.

· Направляющая функция состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности. Эта функция зависит от устойчивости мотивации, иерархии, множественности и силы мотивов.

· Регулирующая функция состоит в том, что поведение и деятельность в зависимости от особенностей мотивации носят либо личный характер, либо направлены на реализацию интересов коллектива, фирмы

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам, представленными в рис. 4

Рисунок 4 — Классификация мотивации по признакам

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивация четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. М. Генкена. — М.: Высшая школа, 2005.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводится до всех работников и быть понятны.

1.4 Методы мотивации в управлении персоналом

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т.д. (таблица 2) Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Таблица 2

Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации

· Заработная плата

· Премии

· Материальная помощь

· Участие в прибыли

Неэкономические методы мотивации

а) Организационные

· Участие в делах организации

· Мотивация перспективой

· Делегирование задач и полномочий

· Мотивация обогащением содержания труда

б) Морально-психологические

· Похвала,. Одобрение, Поддержка, Порицание

Экономические методы мотивации

· Заработная плата

В законе РФ «Об оплате труда», введенном в действие в мае 1995 г., приводится такое определение заработной платы: «Заработная плата — это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которое в соответствии с трудовым договором собственник или уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет несколько важных функций: стимулирования высокопроизводительного труда, воспроизводственную и социальную. Определение степени взаимосвязи и пропорциональности этих функций — важное условие мотивации высокопроизводительного труда.

· Премирование труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемого работнику в случае достижения предприятием в целом или его конкретным подразделением определенных результатов, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты. Система премированием обеспечивает заинтересованность работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, работу в заданном режиме. Премирование может иметь общий характер (за достигнутые результаты работы) и частный (за создание и внедрение новой техники, экономию электроэнергии, фонда заработной платы и т.д.). По направленности существуют индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей), и коллективное, направленное на мотивацию социальных групп.

Виды премирования можно рассматривать по источникам. — Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает определенную долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема выручки (реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии.

— Премирование из дохода позволяет согласовать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютного размера премии. Премирование из дохода является основной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

— Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают определенную долю вознаграждения при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютного размера премии в зависимости от размера должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение основного экономического критерия — прибыли.

· Материальная помощь

Материальная помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли в целях обеспечения социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

· Участие в прибыли

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. и состоит в распределении ее дополнительной величины; при этом до 75% ее может достаться персоналу. Такие выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной, так и виде дополнения к премии. Система участия в прибыли ограничена тем, что не все факторы ее увеличения зависят от работника; работника крупных организаций трудно оценить собственный вклад в общие результаты, а кроме того, существует риск потерять доход. Так что участие в прибыли может превратится в «участие в убытках».

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

а) Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т.е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера). Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придет им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

б) Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

2. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: «правильно, продолжайте», «покажите этот прием коллеге, потом расскажите, как это удалось». Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: «здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку». При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

3. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет необходимые знания и умения, а работа не получается (как говорят, не клеится).

4. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека.

мотивация труд торговый персонал

2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕТЕРАН»

2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия ООО «Ветеран»

Магазин розничной торговли г. Нижняя Тура ООО «Ветеран» начал свое существование с 1992 года. Магазин расположен по адресу г. Нижняя Тура ул. 40 лет Октября д.24 в стационарном одноэтажном здании. С 2006 года ООО «Ветеран» перешел на самообслуживание, ранее торговля осуществлялась с применением традиционного формата обслуживания через прилавок.

ООО «Ветеран» один из самых крупных и популярных торговых предприятий города. Общая площадь магазина 400 кв.м, в т.ч. 150 кв.м торговая и 250 кв.м. складские помещения. На торговой площади в 150 кв.м размещены 10 торговых секций. Персонал составляет 28 человек, 17 из них заняты непосредственно обслуживанием посетителей. В числе товаров — продукты питания в огромном ассортименте. Поставщиками являются около 106 организаций в том числе заводы-изготовители России и ближнего зарубежья.

Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием ООО «Ветеран» строится на основе комбинированной структуры, которая представляет собой набор линейных, и функциональных структур, рисунке 5.

В каждом функциональном подразделении соблюдается:

§ высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

§ поддерживается постоянная взаимосвязь между функциональными службами;

§ активизация деятельности работников управления, путем формирования программных подразделений;

§ обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами;

1. вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность.

Рисунок 5 — Организационная структура управления ООО «Ветеран»

2.2 Основные показатели экономической деятельности предприятия

Розничный товарооборот — это количественный показатель, характеризующий объем продаж. Он выражает экономические отношения, возникающие на заключительной стадии движения товаров из сферы обращения в сферу потребления путем их обмена на денежные доходы.

Торговлю продовольственными и непродовольственными товарами ведут десять отделов магазина: мясной, колбасные изделия, ликероводочный, соки-воды, рыбный, хлебный, кондитерский, отдел молочной продукции, фруктово-овощной отдел, отдел, торгующий сопутствующими непродовольственными товарами.

По объему реализованных товаров самыми большими отделами являются:

— колбасные изделия (годовой оборот 640,8 тыс. р.),

— ликероводочный (814,4 тыс. р.),

— мясо и птица (672,1 тыс. р.).

— отдел молочной продукции (514,8 тыс. руб.)

Структуру валового товарооборота по товарным группам за 2005-2007 гг. можно представить с помощью таблицы 3.

Таблица 3

Розничный товарооборот ООО «Ветеран» по товарным группам

Товарные группы

2007 год в действующих ценах

2006 год в действующих ценах

2005 год в действующих ценах

сумма тыс. р.

уд. вес, %

сумма тыс. р.

уд. вес, %

сумма тыс. р.

уд. вес, %

Мясо и птица

Колбасные изделия

Рыба, сельдь

Масло животное

Молоке, сыр и молочные продукты

Яйца

Сахар

Кондитерские изделия

Хлеб и хлебобулочные изделия

Мука, крупа и макаронные изделия

Ликероводочные изделия

Прочие продовольственные товары

Непродовольственные товары

Всего валовый товарооборот

Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительные темпы роста в 2007 году по сравнению с 2006 годом достигнуты по реализации мяса и птицы — 103,9%, рыбы и рыбопродуктов — 1,95%, сахара — 182,5%, кондитерских изделий — 147,3%, ликероводочных изделий — 141,5%, муки, круп и макаронных изделий — 217,8% и прочих продовольственных товаров — 135,2%.

Рост товарооборота связан с высоким качеством продовольственной продукции, с переходом в 2006 году на систему самообслуживания.

Снизился объем товарооборот по таким товарным группам, как молоко и молочная продукция — на 6,2%, на непродовольственные товары — на 12,9% и на яйцо — 7%. Снижение товарооборота по данным группам связан со снижением покупательской способности, вследствие значительного роста цен на яйца и молочную продукцию.

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по сравнению с 2006 годом в общем объеме товарооборота 2007 года возросла доля продажи сахара, водки и ликероводочных изделий, прочих продовольственных товаров при: относительном снижении реализации мяса и птицы, колбасных изделий, молока и молочной продукции, хлебобулочных изделий. Это говорит об ухудшении структуры розничного товарооборота предприятие или о недостаточной глубины ассортимента данной группы товаров.

Наглядно динамику товарооборота можно представить с помощью рисунка 6.

Любое коммерческое предприятие основной целью своей деятельности считает получение прибыли. Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия и свидетельствует о его успешной деятельности. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. Проанализируем прибыль предприятия ООО «Ветеран» с помощью таблицы 4.

Рисунок 6 — Динамика товарооборота за период 2005-2007 гг.

Таблица 4

Анализ прибыли за 2007-2006 год, тыс. р.

Наименование показателя

За отчетный период

2007 г.

За аналогичный период предыдущего года 2006 г.

Отклонение

(+,-)

Темп роста (снижения)

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

4 137,70

3 465,90

+671,8

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

(2 563,52)

(2 819,74)

— 256,22

Валовая прибыль

1 574,18

+ 928,02

Коммерческие расходы

(281)

(43)

+ 238

Управленческие расходы

(31)

— 31

Прибыль (убыток) от продаж

1 293,18

+ 721,0

Прочие операционные доходы

— 28

Прочие операционные расходы

(110)

(61)

+41

Внереализационные доходы

+52

Внереализационные расходы

(27)

+27

Прибыль (убыток) до налогообложения

1 365,18

+ 669,0

Отложенные налоговые активы и обязательства

+ 2

Текущий налог на прибыль

(342)

(165)

+ 177

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)

1 035,18

+ 494,0

Анализ прибыли говорит о положительной динамике роста, выручка от реализации увеличилась на 721,0 тыс. р., что повлияло на положительное отклонение в 2007 году по сравнению с 2006 годом чистой прибыли предприятия на 494,0 тыс. р., темп роста 191,3%.

2.3 Кадровое обеспечение и его динамика за 2005-2007 гг.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников. Представим профессиональную структуру персонала предприятия с помощью таблицы 5.

Таблица 5

Профессиональная структура персонала ООО «Ветеран»

Профессия

Количество человек

Директор

Менеджер по продажам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Отдел кадров

Оператор информационных систем

Старший продавец

Администратор торгового зала

Продавец — консультант

Кассир — операционист

Фасовщик

Рубщик мяса

ИТОГО

Наиболее ответственным этапом в анализ обеспеченности рабочей силой магазина является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы на предприятии ООО «Ветеран» приведены в аналитической таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения рабочей силы

Показатели

2007 г.

2006 г.

2005 г.

Количество принятого на работу персонала

Количество уволившихся работников, в том числе:

— на учебу

— в вооруженные силы

— на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством

— по собственному желанию

— за нарушение трудовой дисциплины

Средняя списочная численность персонала

Коэффициент оборота:

— по приему

— по выбытию

Коэффициент текучести

На основании данных таблицы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

К (пр) = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала (1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

К (в) = Количество уволившихся работников/ Среднесписочная численность персонала (2)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

К (т) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала (3)

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2007 году выше, чем в 2006 и 2005 гг.Коэффициент по приему работников в 2007 году выше, чем в 2006 году, что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с расширением торговых площадей, с возросшими потребностями управления в персонале. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2007 году, составляет 1 человек, в 2006 и 2005 гг. таковых не было, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников как в 2007 году так и в 2006 году является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.Оценку показателей эффективности трудовых ресурсов магазина «Ветеран» произведем на основе таблицы 7.

Таблица 7

Показатели по труду магазина «Ветеран»

Показатели

2007 год

2006 год

2005 год

Отклонение, (+,-)

2007 г. в % к 2006 г.

Розничный товарооборот, тыс.р.

4 137,70

3 465,90

+671,8

Среднесписочная численность

торговых работников — всего, чел.

+2

в т.ч. продавцов

+1

Удельный вес продавцов в общей численности работников, %

-0,8

Среднегодовая выработка на одного торгового работника, тыс.р.:

+14,5

Среднегод. выраб. на одн. прод. т. р.

+26,8

Как видно из таблицы, среднегодовая выработка одного торгового работника в действующих ценах составила в 2007 г. 147,8 тыс. р., темп роста показателя по сравнению с 2006 годом составил 110,9% (147,8 / 133,3*100) и по сравнению с 2005 годом 103,6% (147,8 / 142,63 * 100).

Современная экономическая ситуация в России нестабильна, что приводит к постоянным изменениям существующих тенденций. Современным предприятиям необходимо приспосабливаться к этим изменениям, меняя, таким образом, стратегию, чтобы быть конкурентоспособной и гибкой. Соответственно при любых изменениях стратегии предприятия наибольшее внимание необходимо уделять вопросам анализ системы управления персоналом, так как именно от этого ресурса зависит выбор направлений реформирования и именно персонал предприятия реализует избранный путь реформирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии представлен следующим пунктом.

3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, НЕОБХОДИМОСТЬ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

3.1 Формулирование ключевых проблем в системе управления персоналом ООО «Ветеран»

· Формулирование проблем в системе управления персоналом

Низкий уровень ответственности персонала и отсутствие эффективной системы управления — основные проблемы в торговом предприятии.

Основными трудностями, которые возникают в работе с персоналом можно назвать сопротивление нововведениям, снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к деятельности предприятия, причинами проблем могут, является нехватка адекватной информации у сотрудников и недостаточное вовлечение в разработку и реализацию торгового плана ООО «Ветеран», также основной проблемой является отсутствие стимулирующей функции в заработной плате и карьерного роста на предприятии. Проблемы и трудности возникают вследствие частичного или полного отсутствия соответствия следующим факторам:

1. Предприятие не имеет четкой распределительной структуры.

2. Система управления персоналом должна быть достаточно развитой и объединять в себе следующие подсистемы: мотивации и стимулирования труда, кадрового делопроизводства, учета и организации труда, подсистемы условий труда, подсистемы социально-трудовых отношений, подсистемы обучения и развития персонала.

3. На предприятии должна быть сформирована финансовая структура, предусматривающая управления по центрам финансовой ответственности.

4. Служба управления в частности торговые менеджеры должны иметь в своем составе специалистов, обладающих уровнем знаний и навыков, необходимых для участия в формировании планов и бюджетов затрат на торговую деятельность.

· Формулирование проблем кадровой политики предприятия

Несмотря на прибыльность деятельности предприятия, относительную стабильность персонала, существующая кадровая политика имеет ряд проблем. К этим проблемам можно отнести в первую очередь текучесть кадров, а также прием сотрудников и долгий период адаптации новых работников.

Рассмотрим выявленные недостатки кадровой политики предприятия.

Начнем с системы подбора, ее главная особенность — недостаточная объективность, так как руководитель не имеет специализированного образования и руководствуется при отборе кандидатов только собственными ощущениями, не подкрепляя их специальными методиками в форме анкет, тестов. При приеме на работу акцент делается на молодых специалистов с неоконченным высшим образованием. С одной стороны делать ставки на молодых, перспективных специалистов, которые смогут вывести предприятие на новый, более высокий уровень — оправданный принцип. Но с другой стороны мало кто из этих специалистов получает образование, связанное с торговлей, что ставит под сомнения длительные перспективы, связанные с работой на данном предприятии. Таким образом, стремление к кадровой стабильности также вызывает сомнения.

Далее рассмотрим процесс адаптации персонала. На предприятии существует система адаптации новых сотрудников на основе профессионального наставничества, что является ее сильной стороной. Но у существующей системы адаптации есть и слабая сторона, которая заключается в отсутствии вознаграждения наставника. Таким образом, опытный специалист выполняет дополнительную работу по обучению, зная при этом, что данная работа не будет оплачена. Этот факт ставит под сомнение качество обучения нового сотрудника.

Из всего выше сказанного можно составить дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран», представим с помощью рисунка 7.

Рисунок 7 — Дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран»

После проведения анализа и характеристика проблем в системы управления персоналом на предприятии ООО «Ветеран» необходимо разработать направления в целях совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

3.2 Разработка и эффективность критериев оценки торгового персонала

В сегодняшних реалиях, когда со стороны работодателя растет понимание важности и значимости человеческого фактора в деятельности компании, в ее развитии и эффективности, предлагаются новые подходы и методы оценки, которые прежде всего, направлены на стимулирование работников, на повышение их мотивации, проявления инициативы, направленную на достижение целей своего подразделения, отдела и компании в целом.

В целях совершенствования системы управления персоналом целесообразно представить схему (Приложение 2) ориентированную на разработку стратегической цели системы управления персоналом, приоритетных задач системы управления персоналом, первоочередные мероприятия и основные показатели совершенствования системы управления персоналом.

К наиболее важным параметрам оценки торгового персонала следует отнести:

§ профессиональный уровень (знание основ производства, техническое исполнение работы);

§ объем продаж за отчетный период;

§ умение работать с дебиторской задолженностью (сумма долгов);

§ количество крупных и постоянных заказчиков;

§ владение информацией о ситуации на предприятии заказчика (состояние сбыта, платежеспособность, интерес к сотрудничеству, перспективные планы);
§ уровень межличностных отношений с коллегами и сотрудниками других подразделений фирмы (коммуникативные навыки, ответственность, открытость, умение и желание передавать знания).

Для смягчения противоречий и «идентификации» интересов собственников и наемных работников необходимо ввести некоторые критерии оценки персонала ООО «Ветеран» (по пятибалльной шкале), таблица 8.

Таблица 8

Критерии оценки персонала ООО «Ветеран»

Качество работы

Параметр оценки

Работа выполняется без ошибок ?

Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положится на работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя

«5»

Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя

«4»

Качество работы соответствует предъявленным требованиям

«3»

Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу

«2»

Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления

«1»

Объем работы (количество)

Работа выполняется в запланированном объеме?

Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут

«5»

Работает быстро. Часто выполняет большой объем работ

«4»

Работает стабильно. Выполняет плановые показатели

«3»

Работает медленно. Необходимо подгонять

«2»

Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

«1»

Присутствие на работе (трудовая дисциплина)

Как часто бывают пропуски?

Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя

«5»

Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег

«4»

Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее

«3»

Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить

«2»

Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никто не ставит в известность об отсутствии

«1»

Оценку результатов деятельности персонала за месяц целесообразно проводить по предложенному автором аттестационному листу, таблица 9.

Таблица 9

Аттестационный лист по оценке работы сотрудника (за месяц, квартал, год)

№ п/п

Наименование показателя оценки

Оценка в балах

Комментарий директора

Степень сложности труда (К1)

Выполняемая работа превышала требования должностной инструкции по сложности или существенно ниже их

Степень напряженности труда (К2)

В процессе работы сотрудник выполнял дополнительно обязанности временно отсутствующего работника или часть его обязанностей выполняли другие сотрудники

Степень качества труда (К3)

Аккуратность и тщательность в выполнении работы, соответствие ее стандартам качества

Уровень планирования труда (К4)

Продемонстрирована способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий, адаптировать их в соответствии с изменениями

Уровень организации труда (К5)

Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов

Способность к руководству (К6)

Умение руководить и мотивировать других, устанавливать стандарт, оценивать работу других и способствовать ее улучшению

Коммуникабельность (К7)

Способность эффективно информировать и воздействовать на других, ясно выражаясь в письменной и устной формах

Отношение к работе (К8)

Четкое и добросовестное отношение к труду

3.3 Разработки системы мотивации персонала ООО «Ветеран»

Мотивация, как известно, является важнейшим компонентом системы управления персоналом. Для торгового персонала четкая система мотивации особенно важна, поскольку именно отдел продаж ответственен за обеспечение предприятия заказами, за загрузку производственных мощностей.

Источники:

  1. Правоведение. — Москва: Мир, 2008. — 319 c.
  2. Матузов, Н. И. Теория государства и права / Н.И. Матузов, А.В. Малько. — М.: Дело, 2013. — 528 c.
  3. Чиркин, В. Е. Основы сравнительного правоведения / В.Е. Чиркин. — М.: МОДЭК, НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, 2014. — 392 c.
  4. Комментарий к Федеральному закону «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (постатейный). — М.: Деловой двор, 2011. — 120 c.
Читайте так же:  Выход из декретного отпуска
Методы мотивации персонала в организации
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here