Kpi расчет

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Kpi расчет". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Что такое KPI и зачем они нужны

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[1]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки

  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.
Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностей

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

К списку статей

Предлагаемая статья продолжает цикл статей, посвященных разработке альтернативных схем оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI). После разработки и внедрения системы оценки персонала на основе KPI неизбежно встает вопрос о переходе организации на оплату по результатам работы (PRP – Performance Related Pay).

Оплата по результатам работы зависит от значений оценочных показателей, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника. Таких показателей не может быть много. Их выбирают из библиотеки KPI должности. Это, как правило, 4-5 показателей — для рядовых сотрудников, 6-7 – для руководителей. Остальные показатели (не вошедшие в матрицу KPI) являются учетными, но не оценочными. Учетные показатели важно отслеживать, анализировать и при необходимости вводить в состав оценочных показателей, т.е. включать в соглашение о целях. Показатели, которые мы еще не умеем измерять, или процедура их контроля слишком сложная и затратная, будем называть архивными. Пусть пока лежат в библиотеке KPI и «ждут своего часа».

Kpi расчет 14

Напомню, что в общем случае матрица KPI сотрудника имеет следующий вид:

Kpi расчет 155

Состав KPI в соглашении о целях должен быть сбалансирован по личным и общим, количественным и качественным, оперативным и стратегическим показателям. Веса показателей могут назначаться произвольно, исходя из приоритетов руководителя, либо вычисляться на основе балльных оценок важности. Второй способ удобнее и позволяет получить более точные оценки. В любом случае сумма весов показателей должна быть равна 1.Kpi расчет 100

Матрица KPI заполняется следующим образом. В начале отчетного периода по каждому KPI руководитель ставит задачи своему непосредственному подчиненному, задавая три уровня эффективности работы: база, норма, цель. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Это точка отсчета, т.е. нулевой результат работы по этому KPI. Если фактическое значение KPI хуже базы, это недопустимо, так как уже опасно в каком-то смысле для предприятия (подразделения) и может подорвать его работу. Например, это точка безубыточности для общего объема продаж или критический уровень просроченной дебиторской задолженности. Для позитивных показателей («чем больше, тем лучше») база не всегда (как принято считать) равна нулю. Для негативных показателей («чем меньше, тем лучше») базу задавать необходимо, иначе расчет индексов KPI будет некорректным. Норма – это плановое или нормативное значение показателя (что должно выполняться обязательно). Цель – это сверхнормативное значение (к чему желательно стремиться). Цель не присутствует непосредственно в расчете индекса KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне максимум 120-125%  относительно нормы. В конце отчетного периода оцениваются фактические результаты и рассчитываются индексы KPI и общий индекс эффективности сотрудника.

Kpi расчет 83

Например, матрица KPI менеджера по продажам может иметь вид.

Kpi расчет 199

Если мы научились это делать и отладили систему KPI (пока без привязки к оплате труда), то можем теперь связать показатели сотрудников с PRP, т.е. оплатой по результатам работы.

Рассмотрим два метода расчета PRP: по общему индексу эффективности и индексам KPI сотрудника.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудникаВ этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты по результатам для данной должности при условии, что индекс эффективности (рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень.

Kpi расчет 71

Графически это выглядит следующим образом.Kpi расчет 114

Порог (в %) – это уровень эффективности работника, соответствующий его должностному окладу. Значение порога задается «вручную» либо рассчитывается, исходя из соотношения оклада и максимальной зарплаты для данной должности. Таким образом, сотрудник вначале «отрабатывает» свой оклад и только после этого получает переменную часть заработной платы. Этот принцип заложен в расчетные формулы PRP:Kpi расчет 125

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам.

Kpi расчет 177

Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника получилась равной 43050 руб. Эта сумма прибавляется к должностному окладу. Величина оклада для нас сейчас не важна.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на основе  рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и фактических значений.

Расчет оплаты труда по индексам KPIВ этом случае PRP рассчитывается как сумма выплат сотруднику по различным оценочным KPI. При этом оплата по каждому KPI начисляется как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает некоторый порог. Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Kpi расчет 98

Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату от индекса KPI имеет вид:

Kpi расчет 122

Тогда для расчета PRP сотрудника можно использовать следующие расчетные формулы:

Kpi расчет 48

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам по второму методу при тех же самых исходных данных, а именно:

Kpi расчет 13

Kpi расчет 163

Замечательно. Результат получился такой же, как и в первом методе: 43050 рублей. При использовании второго метода матрицу KPI можно дополнить еще двумя столбцами. Получаем т.н. матрицу PRP сотрудника.

Kpi расчет 31

Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты. Кстати, это легко доказать строго математически (чего я сейчас делать не буду). Но это верно не всегда. Эти методы идентичны только при условии, что все расчетные параметры (цели и пороги в %) одинаковы, и значения всех индексов KPI выше установленного порога. Если же по каким-то показателям сотрудник показал плохой результат (ниже порога), то по второму методу оплату по результатам по этим показателям он просто не получает. В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не предусмотрены. Для таких показателей в матрице PRP фактическая оплата по KPI автоматически обнуляется. А при использовании первого метода низкие оценки по некоторым KPI снизят общий рейтинг сотрудника, что естественно «потянет» оплату по результатам вниз. Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника заложен скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому следует ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату меньше, чем по второму. Давайте проверим.

Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» наш сотрудник показал результаты ниже 70%.Kpi расчет 134

Пересчитаем оплату по результатам по первому методу.Kpi расчет 15

При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с помощью второго метода.Kpi расчет 198

Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф» при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб. Значит, по второму методу сотрудники могут заработать больше. Причем, не все сотрудники, а сотрудники с низкими результатами по некоторым показателям. Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных сотрудников, но оба метода одинаково выгодны для успешных сотрудников. Аналогичный результат мы получаем, если при тех же самых результатах просто увеличить «пороги» так, чтобы по некоторым показателям они стали выше, чем индексы KPI. Эффект тот же самый: если при прочих равных условиях какие-то индексы KPI становятся ниже «порога», то во втором методе оплата по этим KPI обнуляется, но общая PRP получается выше.

ВЫВОДЫ.1.     В статье рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а) метод расчета PRP по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б) метод расчета PRP по индексам KPI.

2.     В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с заданного порогового уровня эффективности («порога», %), соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную часть или премию).3.     При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты, если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога». Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты (выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем KPI (ниже «порога»).

4.     Если по некоторым (но не по всем!) показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.

5.     Возникает вопрос: а зачем нам поощрять сотрудников с низкими результатами по каким-либо KPI? Незачем. Выходит, что логичнее использовать первый метод. Этот метод более жесткий по отношению к неуспешным сотрудникам и по идее должен стимулировать их к достижению нормальных результатов (хотя бы не ниже «порога») по всем показателям.К списку статей

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Kpi расчет 153

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:
  • статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
  • статья производительности – процент загрузи мощностей;
  • статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
  • статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Прежде, чем определить для него показатели KPI, следует изучить 

обязанности менеджера по закупкам

.

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, здесь мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

В некоторых случаях аутсорсинг персонала может показать лучшие результаты.

Для чего используют KPI

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе. 

Kpi расчет 174

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • выручка;
  • прибыль от продаж;
  • себестоимость продукции;
  • процент бракованных изделий;
  • сумма оборотных активов;
  • стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • среднедневной расход сырья;
  • объем незавершенного производства и запасов;
  • производительность труда рабочих;
  • прочие производственные расходы;
  • ремонт оборудования;
  • хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность Показатель Формула
Руководитель отдела маркетинга План продаж (процент от выполнения плана) (Qф/Qпл)*100%, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог Доля рынкам по маркам (процент от общего числа марок на рынке) Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер Своевременная подача налоговой декларации Данные налоговой службы
Бухгалтер Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций) (Опcр/Опобщ)*100%, гдеОпcр – число платежных операций, выполненных в срок, Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела Число выигранных дел (процент от общего числа дел) (Qв/Qобщ)*100%, где Qв – число выигранных дел, Qобщ – общее число дел
Юрист Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег Данные отчета юридического отдела

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

Система KPI пришла в практику российских компаний несколько лет назад. В настоящее время не разработано единой методики оценки ключевых показателей эффективности для российских предприятий, используется комплекс зарубежных индикаторов.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое

KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели эффективности – система количественных индикаторов, отражающих результативность работы каждого сотрудника.

Преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала и сопоставимые показатели. Эффективность – относительный показатель, который охватывает все сферы деятельности работников и выражает результаты количественно. Оптимальное число KPI для одного сотрудника – не более пяти.

Kpi расчет 153

Выделяют несколько подгрупп KPI в связи со следующими результатами деятельности:
  • статья затрат – количество затраченных ресурсов (в стоимостном выражении);
  • статья производительности – процент загрузи мощностей;
  • статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показатели к другому (например, отношение выручки к затратам);
  • статья итоги – количественное выражение результата деятельности.

Существует несколько принципов разработки системы KPI: показатель должен быть количественно измерим, связан с результатами деятельности компании, измерение результата не должно быть затратным (по времени и по использованию ресурсов).

Многие ключевые показатели эффективности связаны между собой, поэтому рекомендуется совместная работа нескольких подразделений и специалистов для достижения лучших результатов. Также управленцы разного уровня должны координировать свои действия по отношению к сотрудникам, чтобы усилить эффективность деятельности и выполнения показателей.

Виды показателей

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за период, позволяют скорректировать планы на следующий период. Характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Прежде, чем определить для него показатели KPI, следует изучить 

обязанности менеджера по закупкам

.

То же самое следует делать и для других сотрудников. Например, здесь мы рассматривали обязанности менеджера по рекламе.

В некоторых случаях аутсорсинг персонала может показать лучшие результаты.

Для чего используют KPI

KPI используют для численного измерения поставленных задач и целей. После составления отчета индикаторов возможно оценить, насколько были достигнуты запланированные результаты, насколько точными и правильными были плановые показатели.

Впоследствии ключевые показатели эффективности помогают скорректировать тактические и стратегические цели.

Вся система KPI «завязана» на результат, если показатель никак не влияет на реализацию цели, его нельзя относить в данной системе. 

Kpi расчет 174

В основе методики лежат две теории – идея контроля и пересмотра целей и управление по целям. Суть теорий сводится к возможности предвидения результатов по поставленным целям и планирование их достижения за счет выполнения KPI.

Система применяется для того, чтобы работники, выполняя текущие обязанности, не забывали о реализации намеченных целей. При выполнении KPI персонал будет вознагражден, что является сильной мотивацией для работников.

Ключевые показатели эффективности признаны одной из самых действенных систем стимулирования и одной из самых совершенных систем мотивации на предприятии.

Обычно KPI применяются для оценки работы административно-управленческого персонала (менеджеры, директора, экономисты и т.д.)

В продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • выручка;
  • прибыль от продаж;
  • себестоимость продукции;
  • процент бракованных изделий;
  • сумма оборотных активов;
  • стоимость запасов.

В производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • среднедневной расход сырья;
  • объем незавершенного производства и запасов;
  • производительность труда рабочих;
  • прочие производственные расходы;
  • ремонт оборудования;
  • хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность Показатель Формула
Руководитель отдела маркетинга План продаж (процент от выполнения плана) (Qф/Qпл)*100%, где Qф – фактический объем продаж, Qпл – плановый объем продаж
Маркетолог Доля рынкам по маркам (процент от общего числа марок на рынке) Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер Своевременная подача налоговой декларации Данные налоговой службы
Бухгалтер Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций) (Опcр/Опобщ)*100%, гдеОпcр – число платежных операций, выполненных в срок, Опобщ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела Число выигранных дел (процент от общего числа дел) (Qв/Qобщ)*100%, где Qв – число выигранных дел, Qобщ – общее число дел
Юрист Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег Данные отчета юридического отдела

Видеоролик, рассказывающий для чего следует внедрять систему KPI при построении бизнес процессов:

К списку статей

Предлагаемая статья продолжает цикл статей, посвященных разработке альтернативных схем оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI). После разработки и внедрения системы оценки персонала на основе KPI неизбежно встает вопрос о переходе организации на оплату по результатам работы (PRP – Performance Related Pay).

Оплата по результатам работы зависит от значений оценочных показателей, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника. Таких показателей не может быть много. Их выбирают из библиотеки KPI должности. Это, как правило, 4-5 показателей — для рядовых сотрудников, 6-7 – для руководителей. Остальные показатели (не вошедшие в матрицу KPI) являются учетными, но не оценочными. Учетные показатели важно отслеживать, анализировать и при необходимости вводить в состав оценочных показателей, т.е. включать в соглашение о целях. Показатели, которые мы еще не умеем измерять, или процедура их контроля слишком сложная и затратная, будем называть архивными. Пусть пока лежат в библиотеке KPI и «ждут своего часа».

Kpi расчет 14

Напомню, что в общем случае матрица KPI сотрудника имеет следующий вид:

Kpi расчет 155

Состав KPI в соглашении о целях должен быть сбалансирован по личным и общим, количественным и качественным, оперативным и стратегическим показателям. Веса показателей могут назначаться произвольно, исходя из приоритетов руководителя, либо вычисляться на основе балльных оценок важности. Второй способ удобнее и позволяет получить более точные оценки. В любом случае сумма весов показателей должна быть равна 1.Kpi расчет 100

Матрица KPI заполняется следующим образом. В начале отчетного периода по каждому KPI руководитель ставит задачи своему непосредственному подчиненному, задавая три уровня эффективности работы: база, норма, цель. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Это точка отсчета, т.е. нулевой результат работы по этому KPI. Если фактическое значение KPI хуже базы, это недопустимо, так как уже опасно в каком-то смысле для предприятия (подразделения) и может подорвать его работу. Например, это точка безубыточности для общего объема продаж или критический уровень просроченной дебиторской задолженности. Для позитивных показателей («чем больше, тем лучше») база не всегда (как принято считать) равна нулю. Для негативных показателей («чем меньше, тем лучше») базу задавать необходимо, иначе расчет индексов KPI будет некорректным. Норма – это плановое или нормативное значение показателя (что должно выполняться обязательно). Цель – это сверхнормативное значение (к чему желательно стремиться). Цель не присутствует непосредственно в расчете индекса KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне максимум 120-125%  относительно нормы. В конце отчетного периода оцениваются фактические результаты и рассчитываются индексы KPI и общий индекс эффективности сотрудника.

Kpi расчет 83

Например, матрица KPI менеджера по продажам может иметь вид.

Kpi расчет 199

Если мы научились это делать и отладили систему KPI (пока без привязки к оплате труда), то можем теперь связать показатели сотрудников с PRP, т.е. оплатой по результатам работы.

Рассмотрим два метода расчета PRP: по общему индексу эффективности и индексам KPI сотрудника.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудникаВ этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты по результатам для данной должности при условии, что индекс эффективности (рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень.

Kpi расчет 71

Графически это выглядит следующим образом.Kpi расчет 114

Порог (в %) – это уровень эффективности работника, соответствующий его должностному окладу. Значение порога задается «вручную» либо рассчитывается, исходя из соотношения оклада и максимальной зарплаты для данной должности. Таким образом, сотрудник вначале «отрабатывает» свой оклад и только после этого получает переменную часть заработной платы. Этот принцип заложен в расчетные формулы PRP:Kpi расчет 125

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам.

Kpi расчет 177

Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника получилась равной 43050 руб. Эта сумма прибавляется к должностному окладу. Величина оклада для нас сейчас не важна.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на основе  рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и фактических значений.

Расчет оплаты труда по индексам KPIВ этом случае PRP рассчитывается как сумма выплат сотруднику по различным оценочным KPI. При этом оплата по каждому KPI начисляется как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает некоторый порог. Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Kpi расчет 98

Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату от индекса KPI имеет вид:

Kpi расчет 122

Тогда для расчета PRP сотрудника можно использовать следующие расчетные формулы:

Kpi расчет 48

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам по второму методу при тех же самых исходных данных, а именно:

Kpi расчет 13

Kpi расчет 163

Замечательно. Результат получился такой же, как и в первом методе: 43050 рублей. При использовании второго метода матрицу KPI можно дополнить еще двумя столбцами. Получаем т.н. матрицу PRP сотрудника.

Kpi расчет 31

Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты. Кстати, это легко доказать строго математически (чего я сейчас делать не буду). Но это верно не всегда. Эти методы идентичны только при условии, что все расчетные параметры (цели и пороги в %) одинаковы, и значения всех индексов KPI выше установленного порога. Если же по каким-то показателям сотрудник показал плохой результат (ниже порога), то по второму методу оплату по результатам по этим показателям он просто не получает. В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не предусмотрены. Для таких показателей в матрице PRP фактическая оплата по KPI автоматически обнуляется. А при использовании первого метода низкие оценки по некоторым KPI снизят общий рейтинг сотрудника, что естественно «потянет» оплату по результатам вниз. Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника заложен скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому следует ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату меньше, чем по второму. Давайте проверим.

Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» наш сотрудник показал результаты ниже 70%.Kpi расчет 134

Пересчитаем оплату по результатам по первому методу.Kpi расчет 15

При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с помощью второго метода.Kpi расчет 198

Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф» при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб. Значит, по второму методу сотрудники могут заработать больше. Причем, не все сотрудники, а сотрудники с низкими результатами по некоторым показателям. Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных сотрудников, но оба метода одинаково выгодны для успешных сотрудников. Аналогичный результат мы получаем, если при тех же самых результатах просто увеличить «пороги» так, чтобы по некоторым показателям они стали выше, чем индексы KPI. Эффект тот же самый: если при прочих равных условиях какие-то индексы KPI становятся ниже «порога», то во втором методе оплата по этим KPI обнуляется, но общая PRP получается выше.

ВЫВОДЫ.1.     В статье рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а) метод расчета PRP по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б) метод расчета PRP по индексам KPI.

2.     В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с заданного порогового уровня эффективности («порога», %), соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную часть или премию).3.     При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты, если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога». Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты (выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем KPI (ниже «порога»).

4.     Если по некоторым (но не по всем!) показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.

5.     Возникает вопрос: а зачем нам поощрять сотрудников с низкими результатами по каким-либо KPI? Незачем. Выходит, что логичнее использовать первый метод. Этот метод более жесткий по отношению к неуспешным сотрудникам и по идее должен стимулировать их к достижению нормальных результатов (хотя бы не ниже «порога») по всем показателям.К списку статей

Источники:

  1. Под редакцией Пиголкина А. С., Дмитриева Ю. А. Теория государства и права; Юрайт, Юрайт — Москва, 2010. — 752 c.
Читайте так же:  Как закрывается больничный лист?
Kpi расчет
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here