Kpi как рассчитать

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Kpi как рассчитать". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Видео (кликните для воспроизведения).

Что такое KPI и зачем они нужны

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

Видео (кликните для воспроизведения).

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[2]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки

  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.[3]

[3]

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.
Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностей

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

Kpi как рассчитать 170

Автор: Олег КулагинДля проведения оценки персонала по ключевым показателям деятельности (KPI) для каждого сотрудника формируется т.н. Соглашение о целях или «Матрица KPI».Казалось бы, все просто и понятно. Выбираем 4-7 оценочных показателей. Определяем их веса. Ставим «План». Оцениваем «Факт». Вычисляем индексы KPI, показывающие % выполнения плана. Если план перевыполнен, индекс будет выше 100%. Если не выполнен, то меньше 100%. Затем считаем рейтинг сотрудника, как средневзвешенную оценку индексов KPI с учетом их весов.

При этом индексы KPI чаще всего считают, как «Факт/План» для  позитивных показателей, и «План/Факт» — для негативных показателей. Напомню, что позитивными принято называть показатели, значения которых желательно увеличивать. Например, выручка, прибыль, рентабельность и т.д. В отличие от них, негативные показатели желательно уменьшать. Например, доля брака, просроченная дебиторская задолженность, количество претензий и т.д.

По форме все красиво. Далее эта форма «осуществляется» на практике, т.е. применяется для оценки эффективности сотрудников и расчета оплаты по результатам работы. Однако, попробуем разобраться с сущностью. А в сущности получаем абсурд. Разберемся вначале с позитивными показателями. В этом случае для расчетов используется естественное соотношение Индекс KPI = Факт/План. Например, план по объему продаж составляет 40000, а по факту имеем 39000. Тогда 39000/40000=97,5%. Хороший результат. Или для коэффициента рентабельности продаж: 4,5/5=90%. Тоже неплохо. Или для т.н. среднего чека: 220/200=110%. Вообще, замечательно. Используя соотношение «Факт/План», мы формально предполагаем, что измерение результата в % начинается с естественной точки отсчета, равной 0. В этом случае любой результат будет «засчитан в плюс». Так, если объем продаж по каким-то причинам составил не 39000, а скажем, всего 5000, то индекс KPI будет 5000/39000=12,8%. Имеем невысокий, но все-таки положительный результат. А почему отсчет результата должен начинаться именно с нуля? Потому что так устроена система счисления? Есть ноль, значит, с него и будем начинать? Формальный подход, не учитывающий природу того или иного показателя. По такой логике можно подсчитать, например, «индекс температуры тела». Если по плану положено 36,60, а по факту имеем 240, то «индекс KPI»=24/36,6=65%. Получается, что формально больной на 65% еще жив, хотя в действительности это уже не так. Нижняя критическая температура тела человека, как известно, составляет 250. Именно при этой температуре начинаются необратимые последствия в организме. Следовательно, значения показателя ниже этого уровня уже не имеют смысла и в «зачет» не идут.

В бизнесе для любого показателя деятельности существует некоторый критический уровень, ниже которого опускаться просто нельзя. И, как ни странно, этот уровень далеко не всегда равен нулю. Например, для показателя «Выручка» критический уровень — это точка безубыточности бизнеса или чуть ниже ее, но, во всяком случае, это не ноль. Если выручка не дотягивает до критического уровня, предприятие покрывает свои расходы, но остается без средств к существованию и тихо умирает, хотя индекс KPI может показывать положительный результат. Скажем, для нашего примера точка безубыточности может составлять 25000, а по факту имеем 20000 тыс. руб. Тогда индекс KPI будет равен 20000/40000=50%. То есть, судя по индексу, «пациент скорее жив, чем мертв», хотя на самом деле он «скорее мертв, чем жив». Но ведь тогда и отсчет жизнеспособности надо начинать не с 0, а с 25000!

Аналогичные рассуждения возможны и для других показателей. Например, если предприятие берет кредит на приобретение текущих активов, то и рентабельность продаж от реализации этих самых активов должна быть никак не меньше, чем ставка кредитования. Иначе, мы снова уходим в минус, т.е. в «мертвую зону». Тогда и отсчет результата для KPI «Коэффициент рентабельности продаж» должен начинаться не с 0%, а именно с указанного уровня. По той же логике коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) не может быть меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала, иначе EVA будет отрицательной, а это уже совсем никуда не годится. Тогда и отсчет  результата для ROI должен начинаться не с 0%, а с уровня, обеспечивающего положительную EVA.

Или возьмем, к примеру, какой-нибудь качественный показатель. Как известно, не все KPI — количественные. Бывают и качественные. К качественным относятся все показатели, которые нельзя измерить объективно, а можно оценить только посредством наблюдения и суждения. Поэтому их измеряют в баллах по той или иной шкале. Иногда используют пятибалльную шкалу (как в школе). Но эта шкала очень грубая и бедная. Неудивительно, что учителя частенько ставят 5 с минусом, 4 с плюсом и т.п. Поэтому удобнее использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу. Например, по 100-балльной шкале можно установить следующие уровни: 0-20 – опасный результат, 20-40 – плохой результат, 40-60 – посредственный результат, 60-80 – хороший результат, 80-100 – отличный результат. Имеем ту же пятибалльную шкалу, но с возможностью выставления более точных оценок в пределах каждого уровня. Тогда руководитель, оценивающий своего подчиненного, может решить, что опасный результат (от 0 до 20) недопустим никогда и ни при каких условиях, и точку отсчета надо задавать как минимум с 20 баллов. Поэтому в нашем примере считать индекс KPI по качественному показателю «Соблюдение регламента документооборота» как 60/80=75% не совсем корректно. Это будет завышенная оценка.

Таким образом, для позитивных показателей считать индекс KPI «в лоб» по формуле «Факт/План» в общем случае некорректно, так как при этом мы игнорируем суть показателя. Как же тогда считать? Для этого  формулу «Факт/План» можно скорректировать, добавив в нее заданный критический уровень, хуже которого значения показателя совершенно недопустимы. Назовем этот уровень базой. Тогда для расчета индекса KPI на величину базы надо уменьшить и числитель, и знаменатель этой формулы. Получаем: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) или, если считать в процентах, то Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%.

Вернемся к нашему примеру:1.   Если для показателя «Общий объем продаж» База = 25000 тыс. руб. (точка безубыточности компании), то Индекс KPI = (39000 – 25000) / (40000 – 25000) = 93,3%, а не 39000 / 40000 = 97,5%.2.   Если для показателя «Коэффициент рентабельности продаж» База = 3%, то Индекс KPI = (4,5 – 3) / (5 – 3) = 75%, а не 4,5 / 5 = 90%.3.   Если для показателя «Средний объем заказа» (или «Средний чек») База = 50 тыс. руб., то Индекс KPI = (220 – 50) / (200 – 50) = 113%, а не 220 / 200 = 110%.4.   Если для показателя «Соблюдение регламента документооборота» База = 20 баллов (хуже некуда), то Индекс KPI = (60 – 20) / (80 – 20) = 67%, а не 60 / 80 = 75%.Мы видим, что наличие Базы снижает индексы тех показателей, по которым План не выполнен, и, напротив, повышает индексы тех показателей, по которым План перевыполнен. И это справедливо. База как бы дополнительно стимулирует к достижению более высоких значений показателей, т.е. «штрафует» плохие результаты (ниже плана), и «премирует» хорошие результаты (выше плана).Обратимся теперь к негативным показателям. Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение Индекс KPI = План/Факт. Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100 / 125 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. По определению выражение чего-либо в процентах должно показывать, какую долю часть объекта составляет от целого объекта. Но почему 125 от 100 составляет именно 80%? Это понять невозможно. Возьмем пример попроще. Пусть по факту мы имеем 50 тыс. руб., т.е. получили результат в 2 раза лучше, чем плановое значение. Тогда Индекс KPI = 100 / 50 × 100% = 200%. Здесь появляется какая-то логика. Если результат в два раза лучше плана, то и процент выполнения плана должен быть в два раза больше, т.е. 200%. Хорошо. Теперь предположим, что по факту вышло не 50, а 150 тыс. руб. Тогда получаем Индекс KPI = 100 / 150 × 100% = 67% (!?). В обоих случаях имеем перевыполнение и недовыполнение плана на одну и ту же величину (50 тыс. руб.). Но в первом случае Индекс KPI выше плана (100%) на 100%, а во втором ниже плана на 33%. Почему? Логика снова пропадает. А какому результату соответствует 0%? Откуда начинается отсчет результата в %? На эти вопросы тоже нет ответа.

Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» План = 100 тыс. руб., а Факт = 125 тыс. руб. Тогда Индекс KPI = (2 – 125/100) × 100% = 75%. В данную формулу заложена «зеркальная» логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, т.е. равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать Индекс KPI, надо из Плана вычесть разницу между Фактом и Планом и разделить на План, т.е. как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу: Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%. Тогда, если Факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем Индекс KPI = 200%. Если же Факт = 2×План (факт в два раза больше плана), то Индекс KPI = 0%. Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является «двойной план». А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя. А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в «мертвой зоне», а Индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. руб. может быть критическим и смертельным для предприятия, а Индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если Факт > 2×План, то по данной формуле Индекс KPI вообще будет отрицательным числом (!?). Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в %. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, считая, что в случае Факт > 2×План индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2×План. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики.Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%. Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем т.н. базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже «базы» не в счет. В частности, если База =  2×План, то получаем предыдущую формулу: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании Вы можете это легко проверить самостоятельно. Таким образом, мы видим, что предлагаемая формула обобщает предыдущий подход и, вместе с тем, избавляет нас от необоснованных предположений и ограничений.Если мы знаем индексы оценочных показателей, то затем вычисляем общий индекс эффективности (рейтинг) сотрудника, как средневзвешенную оценку всех индексов KPI с учетом их весов. При использовании данного подхода индексы KPI будут действительно показывать % выполнения нормы, где база будет точкой отсчета результата. Тогда должна измениться и «матрица KPI». В ней появляется еще один столбик – БАЗА, и с учетом базы пересчитываются значения индексов KPI.

В общем случае, по сравнению с предыдущим методом, различия в оценках индексов KPI могут быть существенными. Кроме того, наличие базы дает дополнительный ориентир сотруднику и лучшее понимание природы показателей. Но главное, индексы KPI теперь рассчитываются по адекватной методике без каких-либо надуманных и искусственных предположений.

Полное описание технологии целевого управленияАРХИВ РАССЫЛОК

Kpi как рассчитать 170

Автор: Олег КулагинДля проведения оценки персонала по ключевым показателям деятельности (KPI) для каждого сотрудника формируется т.н. Соглашение о целях или «Матрица KPI».Казалось бы, все просто и понятно. Выбираем 4-7 оценочных показателей. Определяем их веса. Ставим «План». Оцениваем «Факт». Вычисляем индексы KPI, показывающие % выполнения плана. Если план перевыполнен, индекс будет выше 100%. Если не выполнен, то меньше 100%. Затем считаем рейтинг сотрудника, как средневзвешенную оценку индексов KPI с учетом их весов.

При этом индексы KPI чаще всего считают, как «Факт/План» для  позитивных показателей, и «План/Факт» — для негативных показателей. Напомню, что позитивными принято называть показатели, значения которых желательно увеличивать. Например, выручка, прибыль, рентабельность и т.д. В отличие от них, негативные показатели желательно уменьшать. Например, доля брака, просроченная дебиторская задолженность, количество претензий и т.д.

По форме все красиво. Далее эта форма «осуществляется» на практике, т.е. применяется для оценки эффективности сотрудников и расчета оплаты по результатам работы. Однако, попробуем разобраться с сущностью. А в сущности получаем абсурд. Разберемся вначале с позитивными показателями. В этом случае для расчетов используется естественное соотношение Индекс KPI = Факт/План. Например, план по объему продаж составляет 40000, а по факту имеем 39000. Тогда 39000/40000=97,5%. Хороший результат. Или для коэффициента рентабельности продаж: 4,5/5=90%. Тоже неплохо. Или для т.н. среднего чека: 220/200=110%. Вообще, замечательно. Используя соотношение «Факт/План», мы формально предполагаем, что измерение результата в % начинается с естественной точки отсчета, равной 0. В этом случае любой результат будет «засчитан в плюс». Так, если объем продаж по каким-то причинам составил не 39000, а скажем, всего 5000, то индекс KPI будет 5000/39000=12,8%. Имеем невысокий, но все-таки положительный результат. А почему отсчет результата должен начинаться именно с нуля? Потому что так устроена система счисления? Есть ноль, значит, с него и будем начинать? Формальный подход, не учитывающий природу того или иного показателя. По такой логике можно подсчитать, например, «индекс температуры тела». Если по плану положено 36,60, а по факту имеем 240, то «индекс KPI»=24/36,6=65%. Получается, что формально больной на 65% еще жив, хотя в действительности это уже не так. Нижняя критическая температура тела человека, как известно, составляет 250. Именно при этой температуре начинаются необратимые последствия в организме. Следовательно, значения показателя ниже этого уровня уже не имеют смысла и в «зачет» не идут.

В бизнесе для любого показателя деятельности существует некоторый критический уровень, ниже которого опускаться просто нельзя. И, как ни странно, этот уровень далеко не всегда равен нулю. Например, для показателя «Выручка» критический уровень — это точка безубыточности бизнеса или чуть ниже ее, но, во всяком случае, это не ноль. Если выручка не дотягивает до критического уровня, предприятие покрывает свои расходы, но остается без средств к существованию и тихо умирает, хотя индекс KPI может показывать положительный результат. Скажем, для нашего примера точка безубыточности может составлять 25000, а по факту имеем 20000 тыс. руб. Тогда индекс KPI будет равен 20000/40000=50%. То есть, судя по индексу, «пациент скорее жив, чем мертв», хотя на самом деле он «скорее мертв, чем жив». Но ведь тогда и отсчет жизнеспособности надо начинать не с 0, а с 25000!

Аналогичные рассуждения возможны и для других показателей. Например, если предприятие берет кредит на приобретение текущих активов, то и рентабельность продаж от реализации этих самых активов должна быть никак не меньше, чем ставка кредитования. Иначе, мы снова уходим в минус, т.е. в «мертвую зону». Тогда и отсчет результата для KPI «Коэффициент рентабельности продаж» должен начинаться не с 0%, а именно с указанного уровня. По той же логике коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) не может быть меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала, иначе EVA будет отрицательной, а это уже совсем никуда не годится. Тогда и отсчет  результата для ROI должен начинаться не с 0%, а с уровня, обеспечивающего положительную EVA.

Или возьмем, к примеру, какой-нибудь качественный показатель. Как известно, не все KPI — количественные. Бывают и качественные. К качественным относятся все показатели, которые нельзя измерить объективно, а можно оценить только посредством наблюдения и суждения. Поэтому их измеряют в баллах по той или иной шкале. Иногда используют пятибалльную шкалу (как в школе). Но эта шкала очень грубая и бедная. Неудивительно, что учителя частенько ставят 5 с минусом, 4 с плюсом и т.п. Поэтому удобнее использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу. Например, по 100-балльной шкале можно установить следующие уровни: 0-20 – опасный результат, 20-40 – плохой результат, 40-60 – посредственный результат, 60-80 – хороший результат, 80-100 – отличный результат. Имеем ту же пятибалльную шкалу, но с возможностью выставления более точных оценок в пределах каждого уровня. Тогда руководитель, оценивающий своего подчиненного, может решить, что опасный результат (от 0 до 20) недопустим никогда и ни при каких условиях, и точку отсчета надо задавать как минимум с 20 баллов. Поэтому в нашем примере считать индекс KPI по качественному показателю «Соблюдение регламента документооборота» как 60/80=75% не совсем корректно. Это будет завышенная оценка.

Таким образом, для позитивных показателей считать индекс KPI «в лоб» по формуле «Факт/План» в общем случае некорректно, так как при этом мы игнорируем суть показателя. Как же тогда считать? Для этого  формулу «Факт/План» можно скорректировать, добавив в нее заданный критический уровень, хуже которого значения показателя совершенно недопустимы. Назовем этот уровень базой. Тогда для расчета индекса KPI на величину базы надо уменьшить и числитель, и знаменатель этой формулы. Получаем: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) или, если считать в процентах, то Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%.

Вернемся к нашему примеру:1.   Если для показателя «Общий объем продаж» База = 25000 тыс. руб. (точка безубыточности компании), то Индекс KPI = (39000 – 25000) / (40000 – 25000) = 93,3%, а не 39000 / 40000 = 97,5%.2.   Если для показателя «Коэффициент рентабельности продаж» База = 3%, то Индекс KPI = (4,5 – 3) / (5 – 3) = 75%, а не 4,5 / 5 = 90%.3.   Если для показателя «Средний объем заказа» (или «Средний чек») База = 50 тыс. руб., то Индекс KPI = (220 – 50) / (200 – 50) = 113%, а не 220 / 200 = 110%.4.   Если для показателя «Соблюдение регламента документооборота» База = 20 баллов (хуже некуда), то Индекс KPI = (60 – 20) / (80 – 20) = 67%, а не 60 / 80 = 75%.Мы видим, что наличие Базы снижает индексы тех показателей, по которым План не выполнен, и, напротив, повышает индексы тех показателей, по которым План перевыполнен. И это справедливо. База как бы дополнительно стимулирует к достижению более высоких значений показателей, т.е. «штрафует» плохие результаты (ниже плана), и «премирует» хорошие результаты (выше плана).Обратимся теперь к негативным показателям. Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение Индекс KPI = План/Факт. Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100 / 125 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. По определению выражение чего-либо в процентах должно показывать, какую долю часть объекта составляет от целого объекта. Но почему 125 от 100 составляет именно 80%? Это понять невозможно. Возьмем пример попроще. Пусть по факту мы имеем 50 тыс. руб., т.е. получили результат в 2 раза лучше, чем плановое значение. Тогда Индекс KPI = 100 / 50 × 100% = 200%. Здесь появляется какая-то логика. Если результат в два раза лучше плана, то и процент выполнения плана должен быть в два раза больше, т.е. 200%. Хорошо. Теперь предположим, что по факту вышло не 50, а 150 тыс. руб. Тогда получаем Индекс KPI = 100 / 150 × 100% = 67% (!?). В обоих случаях имеем перевыполнение и недовыполнение плана на одну и ту же величину (50 тыс. руб.). Но в первом случае Индекс KPI выше плана (100%) на 100%, а во втором ниже плана на 33%. Почему? Логика снова пропадает. А какому результату соответствует 0%? Откуда начинается отсчет результата в %? На эти вопросы тоже нет ответа.

Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» План = 100 тыс. руб., а Факт = 125 тыс. руб. Тогда Индекс KPI = (2 – 125/100) × 100% = 75%. В данную формулу заложена «зеркальная» логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, т.е. равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать Индекс KPI, надо из Плана вычесть разницу между Фактом и Планом и разделить на План, т.е. как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу: Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%. Тогда, если Факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем Индекс KPI = 200%. Если же Факт = 2×План (факт в два раза больше плана), то Индекс KPI = 0%. Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является «двойной план». А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя. А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в «мертвой зоне», а Индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. руб. может быть критическим и смертельным для предприятия, а Индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если Факт > 2×План, то по данной формуле Индекс KPI вообще будет отрицательным числом (!?). Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в %. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, считая, что в случае Факт > 2×План индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2×План. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики.Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%. Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем т.н. базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже «базы» не в счет. В частности, если База =  2×План, то получаем предыдущую формулу: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании Вы можете это легко проверить самостоятельно. Таким образом, мы видим, что предлагаемая формула обобщает предыдущий подход и, вместе с тем, избавляет нас от необоснованных предположений и ограничений.Если мы знаем индексы оценочных показателей, то затем вычисляем общий индекс эффективности (рейтинг) сотрудника, как средневзвешенную оценку всех индексов KPI с учетом их весов. При использовании данного подхода индексы KPI будут действительно показывать % выполнения нормы, где база будет точкой отсчета результата. Тогда должна измениться и «матрица KPI». В ней появляется еще один столбик – БАЗА, и с учетом базы пересчитываются значения индексов KPI.

В общем случае, по сравнению с предыдущим методом, различия в оценках индексов KPI могут быть существенными. Кроме того, наличие базы дает дополнительный ориентир сотруднику и лучшее понимание природы показателей. Но главное, индексы KPI теперь рассчитываются по адекватной методике без каких-либо надуманных и искусственных предположений.

Полное описание технологии целевого управленияАРХИВ РАССЫЛОК

Kpi как рассчитать 170

Автор: Олег КулагинДля проведения оценки персонала по ключевым показателям деятельности (KPI) для каждого сотрудника формируется т.н. Соглашение о целях или «Матрица KPI».Казалось бы, все просто и понятно. Выбираем 4-7 оценочных показателей. Определяем их веса. Ставим «План». Оцениваем «Факт». Вычисляем индексы KPI, показывающие % выполнения плана. Если план перевыполнен, индекс будет выше 100%. Если не выполнен, то меньше 100%. Затем считаем рейтинг сотрудника, как средневзвешенную оценку индексов KPI с учетом их весов.

При этом индексы KPI чаще всего считают, как «Факт/План» для  позитивных показателей, и «План/Факт» — для негативных показателей. Напомню, что позитивными принято называть показатели, значения которых желательно увеличивать. Например, выручка, прибыль, рентабельность и т.д. В отличие от них, негативные показатели желательно уменьшать. Например, доля брака, просроченная дебиторская задолженность, количество претензий и т.д.

По форме все красиво. Далее эта форма «осуществляется» на практике, т.е. применяется для оценки эффективности сотрудников и расчета оплаты по результатам работы. Однако, попробуем разобраться с сущностью. А в сущности получаем абсурд. Разберемся вначале с позитивными показателями. В этом случае для расчетов используется естественное соотношение Индекс KPI = Факт/План. Например, план по объему продаж составляет 40000, а по факту имеем 39000. Тогда 39000/40000=97,5%. Хороший результат. Или для коэффициента рентабельности продаж: 4,5/5=90%. Тоже неплохо. Или для т.н. среднего чека: 220/200=110%. Вообще, замечательно. Используя соотношение «Факт/План», мы формально предполагаем, что измерение результата в % начинается с естественной точки отсчета, равной 0. В этом случае любой результат будет «засчитан в плюс». Так, если объем продаж по каким-то причинам составил не 39000, а скажем, всего 5000, то индекс KPI будет 5000/39000=12,8%. Имеем невысокий, но все-таки положительный результат. А почему отсчет результата должен начинаться именно с нуля? Потому что так устроена система счисления? Есть ноль, значит, с него и будем начинать? Формальный подход, не учитывающий природу того или иного показателя. По такой логике можно подсчитать, например, «индекс температуры тела». Если по плану положено 36,60, а по факту имеем 240, то «индекс KPI»=24/36,6=65%. Получается, что формально больной на 65% еще жив, хотя в действительности это уже не так. Нижняя критическая температура тела человека, как известно, составляет 250. Именно при этой температуре начинаются необратимые последствия в организме. Следовательно, значения показателя ниже этого уровня уже не имеют смысла и в «зачет» не идут.

В бизнесе для любого показателя деятельности существует некоторый критический уровень, ниже которого опускаться просто нельзя. И, как ни странно, этот уровень далеко не всегда равен нулю. Например, для показателя «Выручка» критический уровень — это точка безубыточности бизнеса или чуть ниже ее, но, во всяком случае, это не ноль. Если выручка не дотягивает до критического уровня, предприятие покрывает свои расходы, но остается без средств к существованию и тихо умирает, хотя индекс KPI может показывать положительный результат. Скажем, для нашего примера точка безубыточности может составлять 25000, а по факту имеем 20000 тыс. руб. Тогда индекс KPI будет равен 20000/40000=50%. То есть, судя по индексу, «пациент скорее жив, чем мертв», хотя на самом деле он «скорее мертв, чем жив». Но ведь тогда и отсчет жизнеспособности надо начинать не с 0, а с 25000!

Аналогичные рассуждения возможны и для других показателей. Например, если предприятие берет кредит на приобретение текущих активов, то и рентабельность продаж от реализации этих самых активов должна быть никак не меньше, чем ставка кредитования. Иначе, мы снова уходим в минус, т.е. в «мертвую зону». Тогда и отсчет результата для KPI «Коэффициент рентабельности продаж» должен начинаться не с 0%, а именно с указанного уровня. По той же логике коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) не может быть меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала, иначе EVA будет отрицательной, а это уже совсем никуда не годится. Тогда и отсчет  результата для ROI должен начинаться не с 0%, а с уровня, обеспечивающего положительную EVA.

Или возьмем, к примеру, какой-нибудь качественный показатель. Как известно, не все KPI — количественные. Бывают и качественные. К качественным относятся все показатели, которые нельзя измерить объективно, а можно оценить только посредством наблюдения и суждения. Поэтому их измеряют в баллах по той или иной шкале. Иногда используют пятибалльную шкалу (как в школе). Но эта шкала очень грубая и бедная. Неудивительно, что учителя частенько ставят 5 с минусом, 4 с плюсом и т.п. Поэтому удобнее использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу. Например, по 100-балльной шкале можно установить следующие уровни: 0-20 – опасный результат, 20-40 – плохой результат, 40-60 – посредственный результат, 60-80 – хороший результат, 80-100 – отличный результат. Имеем ту же пятибалльную шкалу, но с возможностью выставления более точных оценок в пределах каждого уровня. Тогда руководитель, оценивающий своего подчиненного, может решить, что опасный результат (от 0 до 20) недопустим никогда и ни при каких условиях, и точку отсчета надо задавать как минимум с 20 баллов. Поэтому в нашем примере считать индекс KPI по качественному показателю «Соблюдение регламента документооборота» как 60/80=75% не совсем корректно. Это будет завышенная оценка.

Таким образом, для позитивных показателей считать индекс KPI «в лоб» по формуле «Факт/План» в общем случае некорректно, так как при этом мы игнорируем суть показателя. Как же тогда считать? Для этого  формулу «Факт/План» можно скорректировать, добавив в нее заданный критический уровень, хуже которого значения показателя совершенно недопустимы. Назовем этот уровень базой. Тогда для расчета индекса KPI на величину базы надо уменьшить и числитель, и знаменатель этой формулы. Получаем: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) или, если считать в процентах, то Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%.

Вернемся к нашему примеру:1.   Если для показателя «Общий объем продаж» База = 25000 тыс. руб. (точка безубыточности компании), то Индекс KPI = (39000 – 25000) / (40000 – 25000) = 93,3%, а не 39000 / 40000 = 97,5%.2.   Если для показателя «Коэффициент рентабельности продаж» База = 3%, то Индекс KPI = (4,5 – 3) / (5 – 3) = 75%, а не 4,5 / 5 = 90%.3.   Если для показателя «Средний объем заказа» (или «Средний чек») База = 50 тыс. руб., то Индекс KPI = (220 – 50) / (200 – 50) = 113%, а не 220 / 200 = 110%.4.   Если для показателя «Соблюдение регламента документооборота» База = 20 баллов (хуже некуда), то Индекс KPI = (60 – 20) / (80 – 20) = 67%, а не 60 / 80 = 75%.Мы видим, что наличие Базы снижает индексы тех показателей, по которым План не выполнен, и, напротив, повышает индексы тех показателей, по которым План перевыполнен. И это справедливо. База как бы дополнительно стимулирует к достижению более высоких значений показателей, т.е. «штрафует» плохие результаты (ниже плана), и «премирует» хорошие результаты (выше плана).Обратимся теперь к негативным показателям. Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение Индекс KPI = План/Факт. Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100 / 125 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. По определению выражение чего-либо в процентах должно показывать, какую долю часть объекта составляет от целого объекта. Но почему 125 от 100 составляет именно 80%? Это понять невозможно. Возьмем пример попроще. Пусть по факту мы имеем 50 тыс. руб., т.е. получили результат в 2 раза лучше, чем плановое значение. Тогда Индекс KPI = 100 / 50 × 100% = 200%. Здесь появляется какая-то логика. Если результат в два раза лучше плана, то и процент выполнения плана должен быть в два раза больше, т.е. 200%. Хорошо. Теперь предположим, что по факту вышло не 50, а 150 тыс. руб. Тогда получаем Индекс KPI = 100 / 150 × 100% = 67% (!?). В обоих случаях имеем перевыполнение и недовыполнение плана на одну и ту же величину (50 тыс. руб.). Но в первом случае Индекс KPI выше плана (100%) на 100%, а во втором ниже плана на 33%. Почему? Логика снова пропадает. А какому результату соответствует 0%? Откуда начинается отсчет результата в %? На эти вопросы тоже нет ответа.

Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» План = 100 тыс. руб., а Факт = 125 тыс. руб. Тогда Индекс KPI = (2 – 125/100) × 100% = 75%. В данную формулу заложена «зеркальная» логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, т.е. равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать Индекс KPI, надо из Плана вычесть разницу между Фактом и Планом и разделить на План, т.е. как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу: Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%. Тогда, если Факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем Индекс KPI = 200%. Если же Факт = 2×План (факт в два раза больше плана), то Индекс KPI = 0%. Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является «двойной план». А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя. А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в «мертвой зоне», а Индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. руб. может быть критическим и смертельным для предприятия, а Индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если Факт > 2×План, то по данной формуле Индекс KPI вообще будет отрицательным числом (!?). Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в %. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, считая, что в случае Факт > 2×План индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2×План. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики.Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%. Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем т.н. базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже «базы» не в счет. В частности, если База =  2×План, то получаем предыдущую формулу: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании Вы можете это легко проверить самостоятельно. Таким образом, мы видим, что предлагаемая формула обобщает предыдущий подход и, вместе с тем, избавляет нас от необоснованных предположений и ограничений.Если мы знаем индексы оценочных показателей, то затем вычисляем общий индекс эффективности (рейтинг) сотрудника, как средневзвешенную оценку всех индексов KPI с учетом их весов. При использовании данного подхода индексы KPI будут действительно показывать % выполнения нормы, где база будет точкой отсчета результата. Тогда должна измениться и «матрица KPI». В ней появляется еще один столбик – БАЗА, и с учетом базы пересчитываются значения индексов KPI.

В общем случае, по сравнению с предыдущим методом, различия в оценках индексов KPI могут быть существенными. Кроме того, наличие базы дает дополнительный ориентир сотруднику и лучшее понимание природы показателей. Но главное, индексы KPI теперь рассчитываются по адекватной методике без каких-либо надуманных и искусственных предположений.

Полное описание технологии целевого управленияАРХИВ РАССЫЛОК

Kpi как рассчитать 170

Автор: Олег КулагинДля проведения оценки персонала по ключевым показателям деятельности (KPI) для каждого сотрудника формируется т.н. Соглашение о целях или «Матрица KPI».Казалось бы, все просто и понятно. Выбираем 4-7 оценочных показателей. Определяем их веса. Ставим «План». Оцениваем «Факт». Вычисляем индексы KPI, показывающие % выполнения плана. Если план перевыполнен, индекс будет выше 100%. Если не выполнен, то меньше 100%. Затем считаем рейтинг сотрудника, как средневзвешенную оценку индексов KPI с учетом их весов.

При этом индексы KPI чаще всего считают, как «Факт/План» для  позитивных показателей, и «План/Факт» — для негативных показателей. Напомню, что позитивными принято называть показатели, значения которых желательно увеличивать. Например, выручка, прибыль, рентабельность и т.д. В отличие от них, негативные показатели желательно уменьшать. Например, доля брака, просроченная дебиторская задолженность, количество претензий и т.д.

По форме все красиво. Далее эта форма «осуществляется» на практике, т.е. применяется для оценки эффективности сотрудников и расчета оплаты по результатам работы. Однако, попробуем разобраться с сущностью. А в сущности получаем абсурд. Разберемся вначале с позитивными показателями. В этом случае для расчетов используется естественное соотношение Индекс KPI = Факт/План. Например, план по объему продаж составляет 40000, а по факту имеем 39000. Тогда 39000/40000=97,5%. Хороший результат. Или для коэффициента рентабельности продаж: 4,5/5=90%. Тоже неплохо. Или для т.н. среднего чека: 220/200=110%. Вообще, замечательно. Используя соотношение «Факт/План», мы формально предполагаем, что измерение результата в % начинается с естественной точки отсчета, равной 0. В этом случае любой результат будет «засчитан в плюс». Так, если объем продаж по каким-то причинам составил не 39000, а скажем, всего 5000, то индекс KPI будет 5000/39000=12,8%. Имеем невысокий, но все-таки положительный результат. А почему отсчет результата должен начинаться именно с нуля? Потому что так устроена система счисления? Есть ноль, значит, с него и будем начинать? Формальный подход, не учитывающий природу того или иного показателя. По такой логике можно подсчитать, например, «индекс температуры тела». Если по плану положено 36,60, а по факту имеем 240, то «индекс KPI»=24/36,6=65%. Получается, что формально больной на 65% еще жив, хотя в действительности это уже не так. Нижняя критическая температура тела человека, как известно, составляет 250. Именно при этой температуре начинаются необратимые последствия в организме. Следовательно, значения показателя ниже этого уровня уже не имеют смысла и в «зачет» не идут.

В бизнесе для любого показателя деятельности существует некоторый критический уровень, ниже которого опускаться просто нельзя. И, как ни странно, этот уровень далеко не всегда равен нулю. Например, для показателя «Выручка» критический уровень — это точка безубыточности бизнеса или чуть ниже ее, но, во всяком случае, это не ноль. Если выручка не дотягивает до критического уровня, предприятие покрывает свои расходы, но остается без средств к существованию и тихо умирает, хотя индекс KPI может показывать положительный результат. Скажем, для нашего примера точка безубыточности может составлять 25000, а по факту имеем 20000 тыс. руб. Тогда индекс KPI будет равен 20000/40000=50%. То есть, судя по индексу, «пациент скорее жив, чем мертв», хотя на самом деле он «скорее мертв, чем жив». Но ведь тогда и отсчет жизнеспособности надо начинать не с 0, а с 25000!

Аналогичные рассуждения возможны и для других показателей. Например, если предприятие берет кредит на приобретение текущих активов, то и рентабельность продаж от реализации этих самых активов должна быть никак не меньше, чем ставка кредитования. Иначе, мы снова уходим в минус, т.е. в «мертвую зону». Тогда и отсчет результата для KPI «Коэффициент рентабельности продаж» должен начинаться не с 0%, а именно с указанного уровня. По той же логике коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) не может быть меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала, иначе EVA будет отрицательной, а это уже совсем никуда не годится. Тогда и отсчет  результата для ROI должен начинаться не с 0%, а с уровня, обеспечивающего положительную EVA.

Или возьмем, к примеру, какой-нибудь качественный показатель. Как известно, не все KPI — количественные. Бывают и качественные. К качественным относятся все показатели, которые нельзя измерить объективно, а можно оценить только посредством наблюдения и суждения. Поэтому их измеряют в баллах по той или иной шкале. Иногда используют пятибалльную шкалу (как в школе). Но эта шкала очень грубая и бедная. Неудивительно, что учителя частенько ставят 5 с минусом, 4 с плюсом и т.п. Поэтому удобнее использовать 10-балльную или 100-балльную шкалу. Например, по 100-балльной шкале можно установить следующие уровни: 0-20 – опасный результат, 20-40 – плохой результат, 40-60 – посредственный результат, 60-80 – хороший результат, 80-100 – отличный результат. Имеем ту же пятибалльную шкалу, но с возможностью выставления более точных оценок в пределах каждого уровня. Тогда руководитель, оценивающий своего подчиненного, может решить, что опасный результат (от 0 до 20) недопустим никогда и ни при каких условиях, и точку отсчета надо задавать как минимум с 20 баллов. Поэтому в нашем примере считать индекс KPI по качественному показателю «Соблюдение регламента документооборота» как 60/80=75% не совсем корректно. Это будет завышенная оценка.

Таким образом, для позитивных показателей считать индекс KPI «в лоб» по формуле «Факт/План» в общем случае некорректно, так как при этом мы игнорируем суть показателя. Как же тогда считать? Для этого  формулу «Факт/План» можно скорректировать, добавив в нее заданный критический уровень, хуже которого значения показателя совершенно недопустимы. Назовем этот уровень базой. Тогда для расчета индекса KPI на величину базы надо уменьшить и числитель, и знаменатель этой формулы. Получаем: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) или, если считать в процентах, то Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%.

Вернемся к нашему примеру:1.   Если для показателя «Общий объем продаж» База = 25000 тыс. руб. (точка безубыточности компании), то Индекс KPI = (39000 – 25000) / (40000 – 25000) = 93,3%, а не 39000 / 40000 = 97,5%.2.   Если для показателя «Коэффициент рентабельности продаж» База = 3%, то Индекс KPI = (4,5 – 3) / (5 – 3) = 75%, а не 4,5 / 5 = 90%.3.   Если для показателя «Средний объем заказа» (или «Средний чек») База = 50 тыс. руб., то Индекс KPI = (220 – 50) / (200 – 50) = 113%, а не 220 / 200 = 110%.4.   Если для показателя «Соблюдение регламента документооборота» База = 20 баллов (хуже некуда), то Индекс KPI = (60 – 20) / (80 – 20) = 67%, а не 60 / 80 = 75%.Мы видим, что наличие Базы снижает индексы тех показателей, по которым План не выполнен, и, напротив, повышает индексы тех показателей, по которым План перевыполнен. И это справедливо. База как бы дополнительно стимулирует к достижению более высоких значений показателей, т.е. «штрафует» плохие результаты (ниже плана), и «премирует» хорошие результаты (выше плана).Обратимся теперь к негативным показателям. Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение Индекс KPI = План/Факт. Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100 / 125 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. По определению выражение чего-либо в процентах должно показывать, какую долю часть объекта составляет от целого объекта. Но почему 125 от 100 составляет именно 80%? Это понять невозможно. Возьмем пример попроще. Пусть по факту мы имеем 50 тыс. руб., т.е. получили результат в 2 раза лучше, чем плановое значение. Тогда Индекс KPI = 100 / 50 × 100% = 200%. Здесь появляется какая-то логика. Если результат в два раза лучше плана, то и процент выполнения плана должен быть в два раза больше, т.е. 200%. Хорошо. Теперь предположим, что по факту вышло не 50, а 150 тыс. руб. Тогда получаем Индекс KPI = 100 / 150 × 100% = 67% (!?). В обоих случаях имеем перевыполнение и недовыполнение плана на одну и ту же величину (50 тыс. руб.). Но в первом случае Индекс KPI выше плана (100%) на 100%, а во втором ниже плана на 33%. Почему? Логика снова пропадает. А какому результату соответствует 0%? Откуда начинается отсчет результата в %? На эти вопросы тоже нет ответа.

Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» План = 100 тыс. руб., а Факт = 125 тыс. руб. Тогда Индекс KPI = (2 – 125/100) × 100% = 75%. В данную формулу заложена «зеркальная» логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, т.е. равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать Индекс KPI, надо из Плана вычесть разницу между Фактом и Планом и разделить на План, т.е. как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу: Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%. Тогда, если Факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем Индекс KPI = 200%. Если же Факт = 2×План (факт в два раза больше плана), то Индекс KPI = 0%. Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является «двойной план». А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя. А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в «мертвой зоне», а Индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. руб. может быть критическим и смертельным для предприятия, а Индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если Факт > 2×План, то по данной формуле Индекс KPI вообще будет отрицательным числом (!?). Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в %. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, считая, что в случае Факт > 2×План индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2×План. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики.Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение: Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%. Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем т.н. базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже «базы» не в счет. В частности, если База =  2×План, то получаем предыдущую формулу: Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании Вы можете это легко проверить самостоятельно. Таким образом, мы видим, что предлагаемая формула обобщает предыдущий подход и, вместе с тем, избавляет нас от необоснованных предположений и ограничений.Если мы знаем индексы оценочных показателей, то затем вычисляем общий индекс эффективности (рейтинг) сотрудника, как средневзвешенную оценку всех индексов KPI с учетом их весов. При использовании данного подхода индексы KPI будут действительно показывать % выполнения нормы, где база будет точкой отсчета результата. Тогда должна измениться и «матрица KPI». В ней появляется еще один столбик – БАЗА, и с учетом базы пересчитываются значения индексов KPI.

В общем случае, по сравнению с предыдущим методом, различия в оценках индексов KPI могут быть существенными. Кроме того, наличие базы дает дополнительный ориентир сотруднику и лучшее понимание природы показателей. Но главное, индексы KPI теперь рассчитываются по адекватной методике без каких-либо надуманных и искусственных предположений.

Полное описание технологии целевого управленияАРХИВ РАССЫЛОК

Источники:

  1. Шамин, А. Н. История биологической химии. Истоки науки / А.Н. Шамин. — М.: КомКнига, 2013. — 392 c.
  2. Чашин, А. Н. Лишение водительских прав. Как автовладельцу выиграть судебный процесс / А.Н. Чашин. — М.: Дело и сервис, 2017. — 969 c.
  3. Под., Ред. Ванян А.Б. Афоризмы о юриспруденции: от античности до наших дней / Под. Ванян. — М.: Рязань: Узорочье, 2012. — 528 c.
  4. Правоведение. — М.: КноРус, 2010. — 472 c.
Читайте так же:  Kpi для отдела продаж
Kpi как рассчитать
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here