Kpi для менеджера по продажам

Полное раскрытие темы с комментариями профессионалов в статье: "Kpi для менеджера по продажам". Если в процессе прочтения возникнут вопросы, вы можете задать их дежурному юристу.

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Что такое KPI и зачем они нужны

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[1]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства
  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки
  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.

[2]

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.
Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.[4]

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностейПримеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

[6]

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

[7]

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

8 февраля в Минске один из ведущих sales-экспертов России Вадим Дозорцев проведет мастер-класс по созданию реальной карты путешествия клиента с помощью методики Customer Journey Map (CJM). До своего приезда в беларускую столицу Вадим дает нашим читателям рекомендации о том, можно свести к минимуму противоречия между отделами продаж и маркетинга.

Kpi для менеджера по продажам 59

Разделяем функции маркетинга

Для того чтобы попытаться разрешить частый конфликт между отделом продаж и отделом маркетинга, необходимо рассмотреть такое важное явление, как расслоение маркетинговых функций. Что я имею в виду? На мой взгляд, маркетинг необходимо разделить на две основные части: стратегический маркетинг и операционный. 

К стратегическому уровню управления компании относятся такие функции маркетинга, как:

  • разработка и упаковка продуктов, 
  • брендинг, 
  • исследования и так далее. 

Эти функции должны стать достоянием топ-менеджеров, которые отвечают за стратегическое развитие. 

Функции, связанные с 

  • лидогенерацией, 
  • трейд-маркетингом в товарном бизнесе, 
  • event-маркетингом, 
  • smm-маркетингом 
должны быть ответственностью middle-менеджмента, находиться на одном уровне с продажами. Именно эти функции относятся к операционному маркетингу. 

Получается, что наши бизнес-процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстроены под те «тропинки» клиентского путешествия, по которым он к нам идет. И если мы определяем, что операционный маркетинг, лидогенерация, продажи, сотрудники, оказывающие клиентский сервис, это все звенья одной цепи, тогда мы приходим к тому, что необходимо наладить между ними плотное взаимодействие. 

Связующие KPI:  важнейшие конверсии 

Для увязки этих точек перехода между звеньями нам и понадобятся определенные KPI —  конверсии, по большому счету. 

Я сейчас не буду рассказывать обо всех значимых этапах. Обозначу три важные фазы:

  • интерес клиента и его путь до момента обсуждения сделки, 
  • обсуждение сделки,
  • клиентский сервис. 

Связующий их важнейший KPI – это и есть те самые лиды и те самые клиенты, их характеристики, которые мы должны передать. 

Давайте рассмотрим связующий KPI между лидогенерацией и продажами, т.е. между первой и второй фазами. Под лидогенерацией я имею ввиду всевозможные каналы получения потенциальных клиентов. 

В данном случае можно выделить три KPI:

1. количество лидов. Я бы уточнил, что не просто количество лидов, а количество возможностей (opportunity), которые лидогенерация передает. 

2. стоимость каждой возможности. Если opportunity очень дорогая, то, к сожалению, нам клиент может быть невыгоден. Другой вопрос, что с каждым годом стоимость opportunity во многих отраслях возрастает и нам надо думать о long time value — о ценности клиента во времени. Окупим ли мы за какой-то период эту возросшую стоимость? В свою очередь ценность клиента во времени зависит от продуктов, от качества работы наших продавцов и самое главное – качества работы нашего сервиса. 

3. качество лидов (возможностей). Нам важны лиды, но они должны соответствовать профилям нашей целевой аудитории. 

Таким образом, на стыке лидогенерации и продаж существует три KPI: 

  • количество лидов (opportunity), 
  • их стоимость 
  • качество. 

Эти  KPI все определяют. И как только компания их принимает, то дальше они начинают раскладываться по каналам лидогенерации. 

Тут хотелось бы отметить, что каналы лидогенерации взаимодействуют не параллельно. 

Часть из них взаимодействует последовательно и опять появляется путь клиента (customer journey). Как клиент идет? Оказывается, перед тем, как войти с нами в сделку, он из одного канала может прыгнуть в другой канал, а прийти к нам еще через какую-то промежуточную форму. 

KPI для менеджера по ключевым клиентам

Между продажами и сервисом существует тот же самый количественный KPI. Есть  всем известная роль key account-менеджер, отвечающий за развитие действующих клиентов. Сейчас еще этот человек отвечает не за клиентский сервис, а за коммерческие взаимодействия с действующим клиентом. 

Соответственно, у этой роли есть KPI, характеризующий воронку развития действующих клиентов — это пролонгация взаимоотношений. Или пролонгация контракта, или пролонгация подписок, сервисов или просто пролонгация коммерческих взаимодействий. 

Сюда же относятся KPI по кросс-продажам: мы хотим от роли key account менеджера, чтобы не только одна товарная позиция продалась клиенту, мы хотим расширить наше взаимодействие с клиентами другими продуктовыми группами. И это тоже KPI для этой роли. 

И третий из KPI, очень важный churn rate – коэффициент оттока. Мы хотим запланировать, чтобы коэффициент оттока клиентов не превышал определенного показателя. Соответственно, роль клиентского сервиса – обеспечить взаимодействие с клиентами. 

Клиентский сервис vs Клиентский опыт

В реальной жизни именно клиентский сервис сталкивается с клиентским опытом. Ведь отношение клиента к сделке, его удовлетворенность формируются при получении результата. Поэтому основная задача клиентского сервиса — фиксировать претензии, ции, недовольства, неудовлетворенные ожидания, восхищения и восторг, анализировать и давать эту ценнейшую информацию всем остальным участникам процесса. 

Потому что, как бы прекрасно маркетологи ни формулировали, ни привлекали новые лиды, как бы прекрасно продавцы ни продавали, клиенты судят по тому, что произошло со сделкой, по полученному результату. Поэтому важный KPI клиентского сервиса  — коэффициент оттока. 

Пример. Крупная сеть по продаже мебели. Компания много уделяет времени подготовке и высокой квалификации людей в своих салонах, вплотную работает учебный центр. Здесь происходит та история, которая называется «наши недостатки – продолжение наших достоинств». Что это значит?

Настолько квалифицированно ребята продают, что клиенты в течение нескольких первых дней, когда заказ оформлен, когда происходит доставка, сборка мебели, по своим вопросам звонят продавцу. Не в сервисный центр, а продавцу. 

С одной стороны, это здорово. Это говорит о том, что продавец очень хорошо выстроил отношения и качественно продал товар, он остался в памяти. И дальше происходит любопытная вещь, когда хороший клиентоориентированный процесс, но не до конца доделанный, является недостатком. 

Что происходит? Когда клиенты в этот короткий период начинают звонить с какими-то проблемами, менеджер отвечает примерно на 60-70% этих мелких вопросов, потому что он профессионал и эти вопросы может решить. 

Однако эти проблемы не доходят до сервисного центра, где ведется четкий учет. То есть, с одной стороны, прекрасно, сняли все проблемы, клиенты довольны. Но эти маленькие проблемы не фиксируются сервисным центром, а к нему попадают только серьезные проблемы. Здорово, молодцы! Клиентам очень нравится, но статистика не полная. И это не позволяет оптимизировать процессы и исправить недостатки.

Эта история возвращает нас к концепции customer journey. Концепция говорит о том, что если мы хотим управлять путешествием клиента, если мы хотим быть супер проводниками, мы должны разыскать возможность, автоматизировано либо в ручном формате учить людей, фиксировать значимые этапы, фиксировать в развернутом масштабе ту информацию, которая генерируется при прохождении клиентов каждого этапа. 

Для чего все это? Чтобы посмотреть, не появляются ли новые тропинки клиентского путешествия, нет ли шероховатостей на этом пути, нет ли разочарованных ожиданий и так далее. 

Таким образом, если рассматривать операционный маркетинг, то предыдущие три KPI, которые находятся на стыке продаж и маркетинга: количество лидов, их стоимость и портрет – это, собственно, основная жизнь для маркетинга. Это реальное вводное задание от продаж к маркетингу, к лидогенерации. 

Такая вот история.

Подробнее узнать о «тропинках покупателя» и важнейших KPI можно будет лично у Вадима Дозорцева в Минске 8 февраля.

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Что такое KPI и зачем они нужны

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[1]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки

  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.

[2]

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.[4]

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностей

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

[6]

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

[7]

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

8 февраля в Минске один из ведущих sales-экспертов России Вадим Дозорцев проведет мастер-класс по созданию реальной карты путешествия клиента с помощью методики Customer Journey Map (CJM). До своего приезда в беларускую столицу Вадим дает нашим читателям рекомендации о том, можно свести к минимуму противоречия между отделами продаж и маркетинга.

Kpi для менеджера по продажам 59

Разделяем функции маркетинга

Для того чтобы попытаться разрешить частый конфликт между отделом продаж и отделом маркетинга, необходимо рассмотреть такое важное явление, как расслоение маркетинговых функций. Что я имею в виду? На мой взгляд, маркетинг необходимо разделить на две основные части: стратегический маркетинг и операционный. 

К стратегическому уровню управления компании относятся такие функции маркетинга, как:

  • разработка и упаковка продуктов, 
  • брендинг, 
  • исследования и так далее. 

Эти функции должны стать достоянием топ-менеджеров, которые отвечают за стратегическое развитие. 

Функции, связанные с 

  • лидогенерацией, 
  • трейд-маркетингом в товарном бизнесе, 
  • event-маркетингом, 
  • smm-маркетингом 
должны быть ответственностью middle-менеджмента, находиться на одном уровне с продажами. Именно эти функции относятся к операционному маркетингу. 

Получается, что наши бизнес-процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстроены под те «тропинки» клиентского путешествия, по которым он к нам идет. И если мы определяем, что операционный маркетинг, лидогенерация, продажи, сотрудники, оказывающие клиентский сервис, это все звенья одной цепи, тогда мы приходим к тому, что необходимо наладить между ними плотное взаимодействие. 

Связующие KPI:  важнейшие конверсии 

Для увязки этих точек перехода между звеньями нам и понадобятся определенные KPI —  конверсии, по большому счету. 

Я сейчас не буду рассказывать обо всех значимых этапах. Обозначу три важные фазы:

  • интерес клиента и его путь до момента обсуждения сделки, 
  • обсуждение сделки,
  • клиентский сервис. 

Связующий их важнейший KPI – это и есть те самые лиды и те самые клиенты, их характеристики, которые мы должны передать. 

Давайте рассмотрим связующий KPI между лидогенерацией и продажами, т.е. между первой и второй фазами. Под лидогенерацией я имею ввиду всевозможные каналы получения потенциальных клиентов. 

В данном случае можно выделить три KPI:

1. количество лидов. Я бы уточнил, что не просто количество лидов, а количество возможностей (opportunity), которые лидогенерация передает. 

2. стоимость каждой возможности. Если opportunity очень дорогая, то, к сожалению, нам клиент может быть невыгоден. Другой вопрос, что с каждым годом стоимость opportunity во многих отраслях возрастает и нам надо думать о long time value — о ценности клиента во времени. Окупим ли мы за какой-то период эту возросшую стоимость? В свою очередь ценность клиента во времени зависит от продуктов, от качества работы наших продавцов и самое главное – качества работы нашего сервиса. 

3. качество лидов (возможностей). Нам важны лиды, но они должны соответствовать профилям нашей целевой аудитории. 

Таким образом, на стыке лидогенерации и продаж существует три KPI: 

  • количество лидов (opportunity), 
  • их стоимость 
  • качество. 

Эти  KPI все определяют. И как только компания их принимает, то дальше они начинают раскладываться по каналам лидогенерации. 

Тут хотелось бы отметить, что каналы лидогенерации взаимодействуют не параллельно. 

Часть из них взаимодействует последовательно и опять появляется путь клиента (customer journey). Как клиент идет? Оказывается, перед тем, как войти с нами в сделку, он из одного канала может прыгнуть в другой канал, а прийти к нам еще через какую-то промежуточную форму. 

KPI для менеджера по ключевым клиентам

Между продажами и сервисом существует тот же самый количественный KPI. Есть  всем известная роль key account-менеджер, отвечающий за развитие действующих клиентов. Сейчас еще этот человек отвечает не за клиентский сервис, а за коммерческие взаимодействия с действующим клиентом. 

Соответственно, у этой роли есть KPI, характеризующий воронку развития действующих клиентов — это пролонгация взаимоотношений. Или пролонгация контракта, или пролонгация подписок, сервисов или просто пролонгация коммерческих взаимодействий. 

Сюда же относятся KPI по кросс-продажам: мы хотим от роли key account менеджера, чтобы не только одна товарная позиция продалась клиенту, мы хотим расширить наше взаимодействие с клиентами другими продуктовыми группами. И это тоже KPI для этой роли. 

И третий из KPI, очень важный churn rate – коэффициент оттока. Мы хотим запланировать, чтобы коэффициент оттока клиентов не превышал определенного показателя. Соответственно, роль клиентского сервиса – обеспечить взаимодействие с клиентами. 

Клиентский сервис vs Клиентский опыт

В реальной жизни именно клиентский сервис сталкивается с клиентским опытом. Ведь отношение клиента к сделке, его удовлетворенность формируются при получении результата. Поэтому основная задача клиентского сервиса — фиксировать претензии, ции, недовольства, неудовлетворенные ожидания, восхищения и восторг, анализировать и давать эту ценнейшую информацию всем остальным участникам процесса. 

Потому что, как бы прекрасно маркетологи ни формулировали, ни привлекали новые лиды, как бы прекрасно продавцы ни продавали, клиенты судят по тому, что произошло со сделкой, по полученному результату. Поэтому важный KPI клиентского сервиса  — коэффициент оттока. 

Пример. Крупная сеть по продаже мебели. Компания много уделяет времени подготовке и высокой квалификации людей в своих салонах, вплотную работает учебный центр. Здесь происходит та история, которая называется «наши недостатки – продолжение наших достоинств». Что это значит?

Настолько квалифицированно ребята продают, что клиенты в течение нескольких первых дней, когда заказ оформлен, когда происходит доставка, сборка мебели, по своим вопросам звонят продавцу. Не в сервисный центр, а продавцу. 

С одной стороны, это здорово. Это говорит о том, что продавец очень хорошо выстроил отношения и качественно продал товар, он остался в памяти. И дальше происходит любопытная вещь, когда хороший клиентоориентированный процесс, но не до конца доделанный, является недостатком. 

Что происходит? Когда клиенты в этот короткий период начинают звонить с какими-то проблемами, менеджер отвечает примерно на 60-70% этих мелких вопросов, потому что он профессионал и эти вопросы может решить. 

Однако эти проблемы не доходят до сервисного центра, где ведется четкий учет. То есть, с одной стороны, прекрасно, сняли все проблемы, клиенты довольны. Но эти маленькие проблемы не фиксируются сервисным центром, а к нему попадают только серьезные проблемы. Здорово, молодцы! Клиентам очень нравится, но статистика не полная. И это не позволяет оптимизировать процессы и исправить недостатки.

Эта история возвращает нас к концепции customer journey. Концепция говорит о том, что если мы хотим управлять путешествием клиента, если мы хотим быть супер проводниками, мы должны разыскать возможность, автоматизировано либо в ручном формате учить людей, фиксировать значимые этапы, фиксировать в развернутом масштабе ту информацию, которая генерируется при прохождении клиентов каждого этапа. 

Для чего все это? Чтобы посмотреть, не появляются ли новые тропинки клиентского путешествия, нет ли шероховатостей на этом пути, нет ли разочарованных ожиданий и так далее. 

Таким образом, если рассматривать операционный маркетинг, то предыдущие три KPI, которые находятся на стыке продаж и маркетинга: количество лидов, их стоимость и портрет – это, собственно, основная жизнь для маркетинга. Это реальное вводное задание от продаж к маркетингу, к лидогенерации. 

Такая вот история.

Подробнее узнать о «тропинках покупателя» и важнейших KPI можно будет лично у Вадима Дозорцева в Минске 8 февраля.

Отсутствие связи между планами, результатами, мотивацией и доходами работников — тема, которая мучает многих директоров, генеральных менеджеров и бизнесменов. Ключевые показатели эффективности (KPI) способны решить такую проблему и поставить систему управления компанией на новый уровень.

Что такое KPI и зачем они нужны

Как стимулировать работников на выполнение плана? Как увеличить число клиентов? Насколько эффективно работает подразделение? Этими вопросами задаются практически все менеджеры организаций и собственники бизнеса. Связать итоговые цели компании с задачами каждого работника — непростая работа. Для этого и была придумана система KPI.

KPI — система, отражающая не только эффективность компании, но и результативность её деятельности

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности достижения результата. Другими словами, KPI показывает насколько эффективно компания движется в направлении своих приоритетных целей.

Как разработать и внедрить KPI: трактуют эту аббревиатуру, как показатели эффективности, но это не совсем верно. Английский термин performance имеет 2 значения: «эффективность» и «результативность». Важно не просто оценить, эффективно ли сработало то или иное подразделение или отдельный работник, ценно определить насколько этот результат повлиял на итоговый показатель компании в целом. В этом и состоит основной смысл KPI.

Впервые термин KPI был введён американским учёным и теоретиком менеджмента Питером Друкером в середине XX века.

[1]

Чтобы управлять каким-либо процессом, нужно иметь возможность его измерить. В системе KPI индивидуальные показатели каждого сотрудника складывают в показатели эффективности отдела, в котором он работает, а те, в свою очередь, отражаются на итоговых показателях компании в целом. Считается, что работник, который точно знает, из каких критериев формируется его зарплата или премия будет трудиться эффективнее, а оценка его труда будет справедливой. Например, продавец знает, что в месяц ему нужно продать 40 холодильников из среднего ценового сегмента и 30 из дешёвого. В соответствии с этим он и будет выстраивать свою работу с клиентами и ориентировать их на определённую покупку.

Плюсы и минусы ключевых показателей эффективности

Лучше всего KPI работает в крупных компаниях, где сложнее оценить вклад отдельного работника в общее дело. Кроме того, в больших фирмах, как правило, выстроена система внутренних регламентов, положений, должностных инструкций. KPI хорошо подстраивается в эту структуру и позволяет связать её в единое целое.

Кроме измерения эффективности, у KPI есть и другие важные достоинства.

Достоинства

  • Анализ ключевых показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны работы организации, своевременно определить факторы, которые помешают достижению планов.
  • Прозрачность оценки труда работника. Каждый знает за что ему платят, исключается фактор необъективности оценки и использования личных связей.
  • Возможность прогнозирования и планирования деятельности на долгий период — 3 – 5 лет.
  • Персональная ответственность работника за результат работы.
  • Ещё на уровне планирования позволяет выявить, приведёт ли придуманная вами задача к достижению цели или нет, в противном случае её можно исключить из списка.

Однако у некоторых достоинств модели есть и обратная сторона. Прозрачность оценки труда оборачивается непониманием сотрудниками поставленных задач, их несогласием принимать новую систему. Как правило, это проблема сотрудников, которые давно работают в фирме, связанная с естественным неприятием всего нового.

Система позволяет справедливо оценить вклад каждого работника в общее дело

Недостатки

  • Слишком большое количество показателей ведёт к путанице сотрудников и низкой доле каждого коэффициента в общем итоге работы компании.
  • Слишком большая доля одного показателя приводит к перекосам в системе.
  • Заведомо недостижимые критерии приводят к демотивации персонала.
  • Дополнительные затраты времени и средств на организацию внедрения системы, её отслеживания и корректировки.
  • Не все направления деятельности сотрудников можно адекватно оценить измеримыми показателями. Это относится к обеспечивающим подразделениям: бухгалтерия, юридический отдел, отдел делопроизводства.
  • Внедрения некоторых KPI может привести к снижению качества работы. Например, показатель «количество холодных звонков клиентам» может обернуться неполной проработкой клиента, потерей возможных контрактов.

Для некоторых профессий (условно их называют «творческими») очень трудно придумать показатели, которые бы реально отражали эффективность работы. Как можно измерить труд дизайнера рекламного баннера? Если измерять количество подготовленных баннеров, это может привести к снижению качества, а оценивать полученный эффект от каждого баннера — затратно, отсрочено во времени, а зачастую и совсем невозможно.

Советы по внедрению системы

Указанные недостатки позволяют сформулировать несколько советов по внедрению KPI:

  1. Показателей должно быть немного, они должны быть простыми в понимании и расчёте.
  2. Каждый показатель надо проверять на соответствие итоговой цели.
  3. Для некоторых областей бизнеса или профессий вводить KPI не имеет смысла, а если всё-таки решились, не забудьте досконально проработать каждый из показателей.
  4. Показатели должны быть реально достижимыми и соответствовать сфере ответственности работника.

В мелких фирмах внедрение системы KPI, скорее всего, не будет оправданным.

Кстати, во многих небольших предприятиях показатели успеха имеются, но никто не знает, что они так называются, а измеряются они по факту, без бумаг и бюрократии. И для них это правильно.

[2]

Виды показателей KPI (таблица)

Условно KPI подразделяются на оперативные и запаздывающие.

Запаздывающие показатели показывают итог по истечении какого-то времени, а оперативные, или их ещё называют опережающие, позволяют ориентироваться в ситуации здесь и сейчас.

В разрезе бизнес-процессов показатели успеха также делятся на несколько разновидностей.

Также KPI могут быть абсолютными и относительными, финансовыми и нефинансовыми, количественными и качественными, проектными и текущими, индивидуальными и групповыми.

Как рассчитать показатели KPI сотрудников: инструкции с примерами

Алгоритм разработки показателей KPI состоит из следующих этапов:

Как достичь цели компании используя материальный стимул персонала: работа: создание рабочей группы, исследование.

Формирование методологии: создание модели системы KPI и регламентов, проработка и тестирование показателей, подготовка новой системы управления.Внедрение: интеграция в программное обеспечение, оповещение и разъяснение персоналу.Этап эксплуатации: контроль выполнения, корректировка показателей.

Существует 2 основных подхода к разработке KPI: процессный и функциональный.

Первый подход предполагает, что показатели эффективности строятся исходя из бизнес-процессов компании, а второй основывается на структуре производства/организации и служебных функциях отделов и департаментов.

Таблица: расчёт при процессном и функциональном подходах

Ниже приведён пример расчёта KPI для конкретного сотрудника.

Таблица: KPI для линейного менеджера отдела продаж (матрица KPI)

Из приведённого примера видно, что менеджер сработал хорошо (на 6% сверх целевого значения) и заслуживает вознаграждения.[4]

Пример интерфейса системы матрицы KPI

Ниже в таблице отражена методика расчёта показателя «Средний доход от одного клиента», который входит в систему матрицы KPI для менеджера по продажам из предыдущего примера.

Таблица: «Средний доход от одного клиента» для менеджера по продажам

Выше было отмечено, что достаточно трудно разработать показатели эффективности для обеспечивающих подразделений, но попытаться всё-таки стоит.

Таблица: примеры KPI для других должностей

Примеры использования метода в известных компаниях

Система ключевых показателей эффективности активно внедряется в российских компаниях.

Сбербанк: мотивация сотрудников через KPI

Отличным примером успешной работы с системой KPI является Сбербанк. Вспомните длинные очереди, грязные офисы, хамское обслуживание в Сбербанке несколько лет назад. С тех пор многое изменилось. В 2010 году Сбербанк начал внедрение системы KPI для всех сотрудников банка.

Сбербанк — отличный показатель эффективности внедренной системы KPI

Групповые показатели рядового персонала получили название «5+»: личная эффективность, совершенствование своих знаний, клиентоориентированность, оптимизация рабочего времени, работа в команде.

Все об эффективных схемах мотивации персонала: этом программа мотивации персонала, основанная на KPI, не ограничивается денежным стимулированием сотрудников. В Сбербанке распространены не денежные варианты мотивации: льготы, предоставление «свободного» графика, награды, предоставление скидок и туристических путёвок и так далее.

Магнит — новая система управления

Система KPI «Магнит» получила название KPI-Drive. Разработчики предполагали решить определённые задачи:

  1. Улучшить KPI 1-го уровня компании ко второму году внедрения.
  2. Увеличить динамику переменных затрат вследствие увеличения динамики ФОТ.
  3. Повысить прозрачность и управляемость бизнеса компании.
  4. Усилить команду.
  5. Вернуть затраты на внедрение технологии.

В процессе внедрения организаторы сталкивались с большим количеством трудностей.

Следующая сложность, с которой мы столкнулись, — это желание превратить систему управления в систему учёта. Это принципиально разные вещи. Система учёта должна давать точные ответы на вопросы именно учёта, а система управления должна способствовать принятию правильных управленческих решений. Когда эти две системы сталкиваются — хорошего ничего не получается. Изобретается огромный объем данных, в которых потом сложно разобраться и определить какие-либо тенденции. Именно поэтому нам было предложено делить наши KPI. То, что мы отслеживаем — это KPI первого уровня, ключевые вещи, которые гарантированно скажут о том, как работает компания — плохо или хорошо, KPI второго уровня, и дальше — это данные, требующиеся для учёта, но не очень полезные для управления.

[6]

В итоге внедрения KPI были достигнуты поставленные цели, и система прочно укрепилась в работе компании.

Результаты внедрения:

  1. Система управления стала более технологичной и прозрачной.
  2. Система мотивации стала более технологичной и гибкой.
  3. KPI 1-го уровня компании имеют позитивную динамику.
  4. ГК «Магнат» является успешным примером внедрения и эксплуатации технологии целевого управления.
  5. С момента внедрения ГК «Магнат» вырастила объём бизнеса более, чем в пять раз.

Система KPI работает во многих аптечных сетях, например, «Ригла», крупных магазинах электроники — «Эльдорадо», Media Markt.

[7]

Опыт крупнейших компаний российского рынка демонстрирует эффективность способа внедрения системы KPI. На их примерах можно поучиться.

Система KPI уже более 50 лет применяется в сфере менеджмента крупных и средних предприятий по всему миру и в России. KPI — это масштабная система управления организацией на всех уровнях, позволяющая оценить не только эффект, но и степень результативности работы компании. Внедрение системы — сложная задача, требующая немало времени, но многие из компаний, которые решились на этот шаг, не пожалели о нём.

Источники:

  1. Марченко, М. Н. Сравнительное правоведение / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2013. — 784 c.
  2. Теория государства и права. — М.: Астрель, Сова, 2013. — 591 c.
  3. Баскакова, М. А. Толковый юридический словарь бизнесмена (англо-русский, русско-английский) / М.А. Баскакова. — М.: Контракт, 2007. — 560 c.
  4. Грудцына, Л. Ю. Адвокатское право / Л.Ю. Грудцына. — М.: Деловой двор, 2014. — 320 c.
  5. Общество с ограниченной ответственностью. Судебная практика, официальные разъяснения и рекомендации. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 128 c.
  6. Марченко, М. Н. Проблемы общей теории государства и права. В 2 томах. Том 2. Право. Учебник / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2015. — 656 c.
  7. Шалагина, М. А. Правоведение. Шпаргалка / М.А. Шалагина. — М.: Феникс, 2015. — 126 c.
  8. Медведев, М. Ю. Аукционы. Проведение, участие, судебные споры. Справочник инвестора / М.Ю. Медведев, А.М. Насонов. — М.: Юстицинформ, 2013. — 224 c.
Читайте так же:  Выход из декрета раньше срока
Kpi для менеджера по продажам
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here