Как посчитать текучесть кадров?

Благосостояние любой организации зависит не только от правильных стратегий руководителя, но и от профессионализма сотрудников и теплой атмосферы внутри коллектива. Понять, в норме этот показатель или пришло время вносить коррективы, можно, проведя соответствующий анализ на предприятии. Статья посвящена вопросу о том, как рассчитать текучесть кадров, чтобы сделать правильные выводы.

Разбираемся в понятиях кадровиков

В крупных компаниях за набор сотрудников, оценку их квалификации и другие моменты трудоустройства отвечает специальный отдел или сотрудник по персоналу. Если штат небольшой, эти полномочия отданы бухгалтеру, остальные вопросы решает директор. Поэтому вопросом текучести кадров работодатели занимаются по-разному. Это также зависит от специфики деятельности юридического или физического лица:

• Производство.
• Оптовая или розничная торговля.
• Услуги.
• Технологии, коммуникации.

Рассчитывать показатель можно каждый месяц отдельно по разным параметрам, чтобы понять причину текучки или увидеть, что все хорошо. Параметр указывает на обстановку среди персонала и взаимоотношения работодателя и сотрудника.

Коэффициент текучести кадров – это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в процентах. Имеет определенные нормы: от 3 до 8%. Но есть и отрасли, для которых нормой является показатель текучести в пределах 30%. Чем выше это значение, тем хуже обстановка на предприятии. Стабильность цифр не лучше. Она говорит о застое, который требует немедленных обновлений, чтобы организация не впала в спячку.

Посчитаем

Уровень текучести сотрудников определяется двумя критериями:

• Количество уволенных людей (КУ).
• Среднесписочная численность (ССЧ).

Коэффициент текучести обозначим аббревиатурой КТ.

Формула для расчетов выглядит так:

КТ = КУ / ССЧ х 100.

Вычислить среднесписочное количество сотрудников просто, если поднять документы по персоналу за каждый месяц.

ССЧ = (Ч1 + Ч2 + Ч3 + …Ч12) / 12.

Ч1, Ч2… – персонал, который был в штате в первом, втором и до 12 месяцев (например, с января по декабрь 2017 года).

Наглядное пособие

Рассмотрим формулу на конкретном примере, чтобы понять принцип анализа текучести. Персонал мебельного магазина «Х» на начало года состоял из нескольких отделов:

• Руководитель – 1 ед.
• Бухгалтерия и секретариат – 2 ед.
• Менеджер по персоналу – 1 ед.
• Менеджер по продажам, работе с клиентами – 1 ед.
• Продавец – 4 ед.
• Грузчики, сборщики – 4 ед.

Итого: 13 человек на начало года.

1. В марте уволился один продавец, но на его место никого не взяли. В штате осталось 12 человек.
2. В мае уволился один сборщик и один грузчик. Им на смену пришел один сотрудник-универсал. В магазине числилось 11 человек.
3. У организации из-за экономического кризиса снизился товарооборот и количество клиентов. Директор решил сократить торговые площади и премии для персонала.
4. Снижение заработной платы повлекло увольнение:

• продавца в июне — осталось 10 человек;
• сборщика в августе — осталось 9 человек;
• менеджера по персоналу в сентябре — осталось 8 человек.

В остальные месяцы до конца года никаких изменений в штате не происходило.

Вычислить среднесписочную численность в магазине за год легко:

(13 + 13 + 12 + 12 + 11+10 + 10 + 9 + 8 + 8 + 8 + 8) / 12= 10,1 или 10 чел.

За год уволилось 5 человек.

Видео удалено.

Видео (кликните для воспроизведения).

Теперь найдем коэффициент текучести кадров:

5 ед. / 10 ед. х 100 = 50 %.

Это высокий показатель, хотя и допустимый для сферы торговли. Характеризует он неблагоприятную обстановку в организации. Если ситуация не изменится, есть риск увольнения других сотрудников и больших убытков для собственника бизнеса из-за того, что некому будет выполнять трудовые обязанности. Наём новых людей, их обучение и адаптация потребуют много времени, сил и средств.

Это обычный пример для того, как рассчитать текучесть кадров в той или иной организации. Формула позволяет сделать расчеты без ошибок.

Разные обстоятельства

Но не всегда ситуация складывается аналогичным образом. Возможна и другая крайность, когда на протяжении нескольких лет нет никакой текучести, и среднесписочная численность штата остается на одном уровне, нет ни уволенных, ни вновь нанятых. Можно предположить, что предприятие является примером для подражания, и все сотрудники довольны условиями труда и гонораром.

Но, увы, оценка динамики в деятельности субъекта в целом и здесь неутешительная – предприятие находится в застое. Требуется искусственная встряска, которая диктует метод обновления персонала.

Есть мнение, что новые кадры приносят новые идеи и позволяют сделать скачок. Постоянство приемлемо только среди сотрудников руководящего звена, если они находятся на своем месте и знают секреты успешности компании или отдела. В случае с ними низкий коэффициент текучки – хороший знак.

Правильная аналитика трудового климата

На первый взгляд, кажется, что подобные исследования – это пустая трата времени. Возможно, что для маленького мебельного салона, который мы брали за пример, такой анализ не нужен. Штат небольшой, и директор видит обстановку невооруженным взглядом.

Но для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно. Отделов много, каждый имеет руководителя, бригадира. И не каждый из них имеет правильный подход к подчиненным или дает неправильные установки для мотивации. Именно с этим могут быть связаны проблемы работы данной структурной единицы и компании в целом.

Для предприятия с сотрудниками 100, 1000 единиц представить картину без исследований кадрового менеджмента невозможно.

Менеджеры по персоналу, проводя анализ по разным категориям, находят слабое звено и выявляют причины сбоя. Информация передается руководителю, чтобы изменить отношение работников или партнеров к предприятию или заменить неэффективных сотрудников.

Подведем итоги

Знать о том, что происходит в трудовом коллективе, полезно руководителям любого вида деятельности. Своевременный расчет текучести кадров по готовой формуле не требует больших усилий и серьезной подготовки. Единственным нюансом является сортировка сотрудников, уволенных по разным причинам. Не всегда поводом для прекращения отношений является их собственное желание. Доверьте сотрудникам кадрового отдела провести анализ, чтобы определить климат трудовых отношений и стабильность своего положения.

Эффективная работа компании зависит не только от успешного разрешения производственных задач, но и от того, насколько профессионально и слаженно работает коллектив, насколько крепок его корпоративный дух, насколько удовлетворены работники условиями и результатами своего труда. И уж абсолютно не оспорим провал того дела, которое на пути к результату переходит из рук в руки. Каждому новому сотруднику необходим достаточно длительный период адаптации и введения в курс дела, обучение, которое требует не только времени но иногда и финансовых затрат. В дальнейшем работник, по любой из причин утративший стимул и интерес к работе, вряд ли сможет значительно продвинуть дело вперёд. Как рассчитать коэффициент кадровой текучести по формуле и как начать контролировать процесс постоянной смены работников?

Основные сведения о текучести кадров в организации

Высокая текучесть кадров — показатель неправильной кадровой политики работодателя

Текучесть кадров как явление массовой смены персонала на предприятии является крайне важным показателем эффективности управления предприятием. Этот показатель отражает частоту увольнений на предприятии, обусловленных неудовлетворённостью работников имеющимися условиями труда или же неудовлетворённостью нанимателя результатами работы сотрудников.

Текучесть кадров — не единственное название рассматриваемого явления. На западе избыточное движение персонала называют «индексом крутящихся дверей», в России (неофициально) — «текучка».

Видео удалено.

Видео (кликните для воспроизведения).

Безусловно, некоторый минимальный уровень движения персонала — абсолютно нормальное явление. Вливание в коллектив новых сил, идей, подходов способно «оживить» производственный процесс. Но совсем другое дело, когда персонал меняется постоянно, не успев освоиться и влиться в процесс. На время подбора новых кадров приходится привлекать более квалифицированных сотрудников, а они, в свою очередь, также начинают терять интерес из-за отсутствия самореализации. Этот порочный круг со временем только набирает обороты, а это значит, что проблему необходимо решать в срочном порядке.

Основные статьи, по которым можно уволить работника: шаг к решению обусловленной неэффективным управлением персоналом проблемы неэффективности производства — анализ существующего положения. Правильно рассчитанный коэффициент текучести даёт понять нанимателю, необходимо ли запускать мероприятия по снижению уровня отрицательного движения персоналом, а в случае их проведения — насколько они эффективны.

Причины текучести кадров и что способствует увольнениям, влияющим на это

Говоря о понятии текучести персонала, обычно упоминают две группы причин:

1. Причины, влияющие непосредственно на увеличение отрицательного движения кадров.
2. Причины (они же — основания) увольнения, наличие которых позволяет относить факт расторжение контракта с конкретным сотрудником к текучести кадров.

К первой группе причин относятся:

• некачественный подбор кадров — спешка, стремление любой ценой закрыть образовавшуюся вакансию, недостаточное информирование соискателя об условиях работы и пр.;
• непродуманные условия для адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит в некоторых случаях и вовсе к их неадаптированности на протяжении многих лет;
• некомфортные условия труда;
• личная неприязнь к руководству, несогласие с методами управления, не сложившиеся отношения с коллективом;
• отсутствие возможности продвижения по службе, общая неудовлетворённость выполняемой трудовой функцией;
• недостаточность квалификации, недисциплинированность сотрудников, что влечёт за собой их увольнение по инициативе нанимателя.

Подробно о том, как уволить сотрудника по инициативе работодателя: видно, первая группа факторов включает в себя обстоятельства, зависящие, прежде всего, от нанимателя. Ведь даже если работники систематически увольняются по субъективным причинам (например, из-за нарушения трудовой дисциплины), это может говорить о том, что работодатель неверно организовал систему подбора кадров.

Основания увольнения, которые учитываются при подсчёте текучести персонала таковы:

• уход по собственному желанию;
• увольнение по соглашению сторон;
• расторжение трудового договора по инициативе нанимателя в связи с несоответствием квалификации (в т. ч. и увольнение по результатам испытания), недисциплинированностью и пр.

Виды текучести

Теория управления персоналом выделяет сразу несколько классификаций текучести кадров, проводимых по разным критериям:

1. По масштабам проблемы:
   • естественная (фоновая) — нормальный уровень текучести;
   • излишняя — текучесть, влияющая на производственные показатели.
2. По преобладающему инициатору отрицательного движения персонала:
   • активная — инициатива увольнения исходит от работников, не удовлетворённых условиями труда и пр.;
   • пассивная — преимущественно увольнения происходят из-за недостаточной квалификации работников по воле нанимателя.
3. По направленности передвижения работников:
   • внутренняя — перемещение работников внутри организации (ротация кадров);
   • внешняя — переход в другие организации.
4. По внешнему выражению:
   • физическая — выраженная в массовых увольнениях;
   • психологическая (скрытая) — выраженная в неудовлетворённости работников и готовности уволиться при первой возможности, в отстранённости от дел компании.

Скрытая, потенциальная или психологическая текучесть — показатель, который не поддаётся подсчёту, однако оказывает сильное негативное влияние на корпоративный дух в коллективе

На практике соотнесение полученного коэффициента текучести и сложившихся обстоятельств с классификациями по различным критериям позволяет более глубоко анализировать существующие в управлении персоналом проблемы, наиболее точно устанавливать причины негативных явлений.

Основы анализа текучести персонала

Анализ текучести кадров, если он выполняется не формально, а в целях получения наиболее объективной картины эффективности кадровой политики, проводимой в организации, не может быть сведён к сухому оперированию цифрами. Это объясняется сразу несколькими причинами:

1. На крупном предприятии расчёт коэффициента текучести без учёта хотя бы направлений деятельности вряд ли способен дать объективную картину — это сродни выяснению «общей температуры по больнице». Анализ необходимо производить в отношении каждого (или отдельного проблемного) структурного подразделения, ведь отрицательное движение персонала часто имеет подоплёку именно в специфике деятельности.
2. При анализе важно учитывать скрытые мотивы увольнения, ведь не всегда на практике отражённое в документах правовое основание соответствует истинным побуждениям сторон трудовых правоотношений. В то же время полезно вести отдельную статистику текучести по каждому отдельному основанию расторжения контракта.
3. При расчёте «текучки» следует учитывать распределение увольнений по продолжительности труда уволенных на предприятии. Ведь установление высокой степени текучести среди проработавших менее года и такого же процента среди годами работавших специалистов приводит в итоге к выявлению несколько различных провоцирующих движение персонала факторов.

Ответственно подходящий к определению текучести кадров наниматель (или сотрудник по работе с персоналом) обязательно выясняет не только реальные причины увольнения каждого сотрудника, но и самостоятельно проводит анализ возможных недоработок в процессе его приёма, адаптации, обучения и непосредственно трудовой деятельности.

[3]

Порядок расчёта текучести

Применение формулы расчёта текучести персонала предполагает предварительный выбор периода времени, за который будет рассчитан коэффициент — месяц, полугодие, год и т. д. За обозначенный промежуток времени отбираются все увольнения по причинам, влияющим на текучесть. Кроме того, предварительно необходимо рассчитать среднесписочную численность сотрудников за период.

Формула исчисления среднесписочной численности

Среднесписочная численность = (списочная численность сотрудников компании (подразделения) на начало периода + списочная численность сотрудников этой же компании (подразделения) на конец периода)/2.

Формула расчёта коэффициента

Коэффициент текучести (в процентах) = число уволенных по причинам, влияющим на текучесть, работников за период расчёта/среднесписочная численность за этот же период × 100.

Пример расчёта текучести с анализом кадровой политики по подразделению

Отделение №1 банка «Капитал» из года в год показывает нерентабельные результаты работы. Руководство банка предположило, что причиной этому является непродуманная кадровая политика — принятые сразу после окончания учебных заведений молодые специалисты направляются для работы преимущественно в это отделение, а уже спустя несколько месяцев, увольняются. Специалист кадровой службы банка И. П. Сергеев произвёл расчёт текучести кадров по отделению №1 за период с 01.10.2015–30.09.2016.

Использованные при расчёте показатели:

• списочная численность по отделению на 1 октября 2015 года — 243 человека;
• списочная численность по отделению на 30 сентября 2016 года — 246 человек;
• уволены из отделения по причинам, влияющим на текучесть, за расчётный период — 35 человек, из них 30 по собственному желанию.

Расчёт текучести кадров по отделению №1:

35/((243+246)/2) × 100 = 14,31%

Детально изучив анкеты уволенных сотрудников, Сергеев выяснил, что большинство из них в качестве причины увольнения называло недостаточность собственного опыта, что часто приводило к допущению нарушений и ошибок при обслуживании клиентов. Анализ же продолжительности работы всех действующих сотрудников показал, что лишь 10% из них работают в банке более трёх лет. В совокупности с полученным значением коэффициента текучести персонала анализ позволяет сделать вывод о недоработках в распределении кадров в целом по банку и некоторых недочётах в системе подбора персонала.

Естественные показатели и отклонения от нормы

В теории нормальный (фоновый) уровень текучести, обусловленный естественными процессами в сфере трудовых правоотношений и не оказывающий существенного влияния на результативность производства, колеблется в пределах от 3 до 5%. Такой процент призван покрывать ту часть увольнений, которая приходится на независящие от воли сторон причины — достижение работниками пенсионного возраста, призыв на воинскую службу, увольнение по медицинским показаниям и пр. На практике же нормальный уровень текучести определяется сразу множеством факторов, в числе которых:

О дисциплинарных взысканиях и их применение: предприятия;

специфика производства;сезонность;расположение предприятия (крупный населённый пункт или небольшой посёлок);конкурентоспособность компании;преобладающие категории сотрудников (управленцы, офисные работники или рабочие).

В целом для небольших предприятий вполне допустима текучесть кадров до 12%, для крупных — до 15%.

Как контролировать процент текучки. Мероприятия по её снижению

Самый эффективный путь к снижению текучести кадров — стимулирование повышения уровня ценности работы у каждого сотрудника

Под контролированием текучести кадров, безусловно, подразумевается стимулирование её снижения к минимуму (полностью исключить это явление невозможно). Наиболее эффективный подход к проблеме — выявление первопричин «текучки» и своевременное их устранение. Однако существует и универсальная методика — повышение ценности места работы в глазах сотрудников.

Современный подход к стимулированию персонала в качестве самого эффективного способа удержания сотрудников называет отступление от стандартного единого подхода ко всем, внедрение дифференцированных систем продвижения по карьерной лестнице, оплаты труда и пр.

Поставив перед собой цель трансформировать кадровую политику с целью снижения текучести кадров, наниматель должен двигаться сразу в нескольких направлениях:

1. Оптимизация системы оплаты труда: разработка бонусной системы, выделение постоянной и дополнительной части заработка, материальное симулирование за перевыполнение планов и т. д.
2. Максимальная либерализация системы штрафов.
3. Увеличение соцпакета, возможно — его дифференциация (предоставление разных льгот разным категориям сотрудников в зависимости от преобладающих потребностей).
4. Повышение гибкости режима труда и отдыха.
5. Улучшение качества подготовки и образования сотрудников, внедрение индивидуального планирования карьерного роста.
6. Усиленная работа с руководящими кадрами — повышение навыков управления, внедрение дополнительных мер ответственности за произвол и т. д.

Управление персоналом — сложный и кропотливый труд. А основной показатель качества такого труда — низкий уровень текучести персонала. И несмотря на то что при анализе ситуации в области перемещения кадров мы в абсолютном большинстве случаев оперируем показателями в целом по организации, золотым правилом кадровой политики для каждого нанимателя должен стать индивидуальный подход к сотруднику. Ведь именно из отношения к работе каждого из них и складывается корпоративный дух коллектива.

При расчёте текучести кадров можно выявить некоторые особенности. Необходимо знать, что показывает коэффициент, какую формулу расчёта принимать, знать способы снижения и прочие нюансы. От каких причин и факторов зависит этот показатель?

Что такое текучесть кадров

Текучесть — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. На данный момент это весьма важный показатель, по котором можно сделать выводы об успешности и устойчивости на рынке той или иной компании. Зная эту величину можно более эффективно планировать политику по кадрам, ведь её изменение будет напрямую говорить об успешности тех или иных действий. Чем меньше величина, тем стабильнее считается обстановка внутри организации.

Как анализировать

Таким образом может выглядеть формула, которая позволяет рассчитать текучесть сотрудников:

• Кт = Ку/Чср*100
  Кт — коэффициент текучести;
  Ку — количество уволенных сотрудников;
  Чср — среднесписочная численность.

Пример расчетов. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 200 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 40 человек. Считаем коэффициент текучки. Он равняется 40/200*100 = 0,002.

Вот еще пример. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 100 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 50 человек. Считаем коэффициент. Он равняется 50/100*100 = 0,005.

Какой результат считается нормальным? Прежде всего, важно понимать, что она в разных компаниях будет разной. Важно учитывать при оценке размера текучести множество факторов. Есть сферы деятельности, где эта величина будет неизбежно высокой, например, в колл-центре или заведении фастфуда, где существуют достаточно тяжёлые условия для работы и где работники подвергаются большому стрессу.

Но всё же представим вам для ориентира некоторые средние значения:

• для ведущих менеджеров — 0–2%.
• для менеджеров среднего звена — 8–10%.
• для рядовых сотрудников — не больше 20%.
• для работников, имеющих определённую квалификацию — 20–30%.
• для работников, не имеющих квалификацию — 30–50%.

Как контролировать процесс

Важно понимать, что прежде всего смена работников в любой компании связана с определёнными условиями. Если вы поменяете условия работы, то и текучесть может измениться. Кроме того, можно проводить различные «удерживающие» мероприятия. Что под ними подразумевается? Дайте работнику знать, что он для вас важен, привяжите его к себе. Поздравляйте его с днём рождения, проводите корпоративные мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива. Важно, чтобы люди привязались друг к другу. Тогда им будет тяжелее расстаться с этим местом работы. Кроме того, сотрудники ценят внимательное отношение к себе.

Текучестью кадров — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. Важно понимать, что прежде всего текучка кадров в любой компании связана с определёнными условиями.

Таблица 3 – Показатели причин увольнения в ПМС № 54 за

2010 – 2012 Гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
Среднесписочная численность, чел.
Уволено всего, чел., в том числе:
по собственному желанию, чел.
по соглашению сторон, чел.
за нарушение трудовой дисциплины, чел.
уход на пенсию, чел.
внутритранспортный перевод, чел.
увольнение по другим причинам, чел.

Уволенных людей на предприятии с каждым годом растет, так в 2010 году было уволено 133 человека, в 2011 году было уволено 177 человек, а в 2012 году уволилось 190 человек. Причины увольнения разные, такие как:

— увольнение по собственному желанию;

— увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

— увольнения по соглашению сторон;

— увольнение по причине ухода на пенсию;

— внутритранспортный перевод;

— увольнение по другим причинам.

Итак, в 2010 году по собственному желанию уволилось 42 человека, что на 78 человек меньше чем в 2011 году, в этом году было уволенных по собственному желанию 120 человек, что больше на 38 человек чем 2012 году, в 2012 году уволенных по собственному желанию было 82 человека. Увольнение за нарушение трудовой дисциплины в 2010 году составило 13 человек, так же как и в 2011 году, а в 2012 году этот показатель снизился до 6 человек.

К другим причинам может относиться: нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

Эти показатели влияют на текучесть персонала, итак, мы берем сумму уволенных по собственному желанию (F1), уволенных за нарушение трудовой дисциплины (F2) и увольнение по другим причинам (F3) и делим на среднесписочную численность (F4), умножаем на сто процентов и таким образом получаем текучесть кадров (Fтк).

Итак, рассчитаем коэффициент текучесть кадров за 2010 год:

Fтк = F1+F2+F3/F4*100% =42+13+17/305*100% = 23,6%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2011 год:

Fтк = 120+13+4/316*100%= 43,3%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2012 год:

Fтк = 82+6+3/333*100% = 27,3%

Приложение 1- Коэффициент текучести персонала за 2010 – 2012 гг.,%

В приложении 1, мы видим как изменяется текучесть кадров за анализируемый период, в 2011 году текучесть кадров выше на 19,7 % чем в 2010 году, и так же выше на 16 % чем в 2012 году. Делая выводы можно сказать, что текучесть кадров на предприятии находится на высоком уровне, что влияет на производительность труда.

2.3 Состояние трудовой дисциплины.

В ПМС-54 большое внимание уделяется вопросам укрепления трудовой, технологической и исполнительской дисциплины в выполнении основных показателей работы предприятия, обеспечения безопасности движения поездов, охраны труда. Работники, допустившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, с транспорта увольняются.

Вопросы дисциплины труда постоянно рассматриваются руководителями на планерных совещаниях, Днях безопасности, на собраниях трудовых коллективах предприятий.

Таблица 4 – Показатели состояния трудовой дисциплины за 2010 — 2012 гг.

Списочная численность

Кол-во работников, привлеченных к дисциплинарной ответственности

Кол-во дисциплинарных взысканий

Принятые меры дисциплинарного воздействия

Всего

В том числе за

всего

В том числе

Нарушения ПТЭ и браки в работе

другие нарушения производственной дисциплины

прогулы

пьянки

выговор

замечание

уволено

всего

за прогул

за выход в нетрезвом виде

В 2012 году наблюдалась тенденция к снижению случаев нарушения трудовой дисциплины, но, несмотря на это, продолжают иметь место случаи невыхода работника на работу без уважительной причины.

За прошедший период 2012 года 6 работников допустили прогул, были уволены в соответствии с п.6 ст.81 ТК РФ за отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов, в 2011 году было уволено 13 работников за прогул, так же как и в 2010 году.

К дисциплинарной ответственности в 2012 году привлечено 58 работников, в том числе 37 работников получили выговор, за такой же период 2011 года было привлечено к ответственности 102 работника, в том числе 53 получили выговор, за тот же период в 2010 году привлечено к ответственности 88 работника, из них 46 получили выговор.

Основные нарушители трудовой дисциплины- это молодые люди- конца 1980-х- начала 1990-х г.г. рождения.

Большое количество нарушителей дисциплины молодого возраста и с малым стажем работы объясняется тем, что молодежь не имеет достаточно высокого навыка этики. Трансформационные изменения, происходящие в эти годы в обществе, в системе образования наложили на их воспитание особый отпечаток. Смена поколений, ранний рыночный механизм проявили себя. В ПМС-54 мы видим элементы отчуждения работников от производства. Работник воспринимает себя не составной частью коллектива, а индивидуально работающим по найму. Многие работники ещё слишком далеки от того, чтобы работать на самоконтроле, качественно исполнять свои обязанности. Руководители не уделяют должного внимания организации труда, теряют контроль над подчиненными. Анализ состава по профессиям показывает, что больше всего нарушителей среди монтеров пути. Среди высококвалифицированных работников и специалистов нарушители встречаются редко.

Для предупреждения случаев нарушения трудовой и технологической дисциплины при приеме на работу каждый принимаемый знакомится с Положением о дисциплине работников железнодорожного транспорта, с Правилами внутреннего трудового распорядка, Памяткой об ответственности за нарушения дисциплины. Большая роль отводится наставникам молодежи. Они назначаются из лучших работников подразделения.

Задача руководителей среднего звена, комитетов профсоюза, строить работу так, чтобы каждый работник знал – право на гарантии и льготы возникает только при добросовестной работе.

На сегодняшний день более качественно осуществляется подбор кадров при приеме на работу: проводится предварительный анализ документов, сведений с последнего места работы и собеседования с целью изучения их морально-деловых и профессиональных качеств.

2.4 Качественный состав персонала и возрастная структура.

Таблица 5 – Показатели персонала ПМС № 54 по уровню образования за

При расчёте текучести кадров можно выявить некоторые особенности. Необходимо знать, что показывает коэффициент, какую формулу расчёта принимать, знать способы снижения и прочие нюансы. От каких причин и факторов зависит этот показатель?

Что такое текучесть кадров

Текучесть — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. На данный момент это весьма важный показатель, по котором можно сделать выводы об успешности и устойчивости на рынке той или иной компании. Зная эту величину можно более эффективно планировать политику по кадрам, ведь её изменение будет напрямую говорить об успешности тех или иных действий. Чем меньше величина, тем стабильнее считается обстановка внутри организации.

Как анализировать

Таким образом может выглядеть формула, которая позволяет рассчитать текучесть сотрудников:

• Кт = Ку/Чср*100
  Кт — коэффициент текучести;
  Ку — количество уволенных сотрудников;
  Чср — среднесписочная численность.

Пример расчетов. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 200 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 40 человек. Считаем коэффициент текучки. Он равняется 40/200*100 = 0,002.

Вот еще пример. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 100 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 50 человек. Считаем коэффициент. Он равняется 50/100*100 = 0,005.

Какой результат считается нормальным? Прежде всего, важно понимать, что она в разных компаниях будет разной. Важно учитывать при оценке размера текучести множество факторов. Есть сферы деятельности, где эта величина будет неизбежно высокой, например, в колл-центре или заведении фастфуда, где существуют достаточно тяжёлые условия для работы и где работники подвергаются большому стрессу.

Но всё же представим вам для ориентира некоторые средние значения:

• для ведущих менеджеров — 0–2%.
• для менеджеров среднего звена — 8–10%.
• для рядовых сотрудников — не больше 20%.
• для работников, имеющих определённую квалификацию — 20–30%.
• для работников, не имеющих квалификацию — 30–50%.

Как контролировать процесс

Важно понимать, что прежде всего смена работников в любой компании связана с определёнными условиями. Если вы поменяете условия работы, то и текучесть может измениться. Кроме того, можно проводить различные «удерживающие» мероприятия. Что под ними подразумевается? Дайте работнику знать, что он для вас важен, привяжите его к себе. Поздравляйте его с днём рождения, проводите корпоративные мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива. Важно, чтобы люди привязались друг к другу. Тогда им будет тяжелее расстаться с этим местом работы. Кроме того, сотрудники ценят внимательное отношение к себе.

Текучестью кадров — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. Важно понимать, что прежде всего текучка кадров в любой компании связана с определёнными условиями.

Источники:

1. Дьяченко, Е. Б. Контроль за корпорациями. Доктрина и практика / Е.Б. Дьяченко. — М.: Инфотропик Медиа, 2013. — 142 c.
2. Маранц, Ю. В. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О судебной системе Российской Федерации» / Ю.В. Маранц. — М.: Юстицинформ, 2014. — 120 c.
3. Малько, А.В. Теория государства и права. Гриф УМО МО РФ / А.В. Малько. — М.: Норма, 2015. — 203 c.

Татьяна Туманова

Приветствую вас! на нашем ресурсе. Я Татьяна Туманова. Я уже более 7 лет занимаюсь юрисконсультом. Я считаю, что являюсь специалистом в этом направлении, хочу научить всех посетителей сайта решать сложные и не очень задачи.
Все материалы для сайта собраны и тщательно переработаны с целью донести в доступном виде всю необходимую информацию. Перед применением описанного на сайте всегда необходима ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ консультация с профессионалами.